从1995年至今，我厂已经先后通过了ISO9000、API、HSE等三个国际标准管理体系认证，这些认证对我厂来说是十分重要的，可以说每一个认证都与我厂的生存与发展息息相关，使我厂的质量、安全等关键管理走上正规化，不仅为我厂产品打入国家重点管道工程和海外工程提供了通行证，也使我厂的产品和装备达到了国家制管行业第一集团军的水平，极大地促进了我厂各项管理水平和人员素质的提高。但是，任何一个管理体系都不是尽善尽美的，都有一个持续改进的过程，那么，现阶段我厂的各项管理体系运行如何，应该怎样不断完善和提高？这是大家所关心的一个问题，笔者认为，应该对我厂的各项管理体系进行整合与优化，以进一步提高我厂的企业管理水平，让管理体系真正发挥出管理的威力。
一、我厂管理体系整合的现状
目前我厂的管理体系是一种什么状态呢？笔者认为，尽管我厂的各类管理体系已经经过了一定的整合，但主要还是以产品质量和安全两类管理体系为主，并处在一种相对独立的分离状态。主要表现在：
1、在产品和质量管理上，主要运行APIQR管理体系。
1995年11月，我厂通过了ISO9002质量管理体系认证，文件化的质量保证体系得已建立并运行；1996年8月，我厂产品获得美国石油学会API会标使用权，质量管理从体系延伸到产品和生产的全过程；此后，我厂一直是两套《质量手册》(一为ISO9000，一为API)，一套质量体系文件，分别进行认证和复查，在管理上既不便于操作又增加了认证成本；2001年，我厂对两套质量手册进行了整合，合二为一，主要运行以ISO9001：2000《质量管理体系 要求》和美国石油学会《质量纲要规范》(API SPEC Q1)第6版两个管理规范为准则建立的APIQR管理体系，即《质量手册》(第五版)，并于2002年2月1日开始实施，2002年10月成功通过美国石油学会认证，质量管理体系的整合得以告成。
2、在安全环保管理上，主要运行和实施HSE/OSH和EMS管理体系。
在安全管理上，我厂主要运行两个管理体系。在安全方面运行HSE/OSH管理体系，即根据SY/T6276－1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系标准》（HSE）、国家经贸委发布的《职业安全健康管理体系审核规范》（OSH）为基础建立的《HSE/OSH管理手册》程序文件和第三层文件，并已经在2003年初通过了中油健康安全认证中心的认证审核；在环保方面运行EMS管理体系，即以GB/T24001-1996 idt ISO 14001:1996《环境管理体系 规范及使用指南》(EMS)为基础建立的《EMS环境管理手册》，其程序文件和第三层文件已经实现了与HSE/OSH管理体系程序文件和第三层文件的整合，目前正在积极申办ISO14001环境体系认证。下一步的工作重点应当在完成环境体系认证的基础上实现安全与环保两个管理手册的整合，建立起完整的HSE/OSH/EMS(简称H.O.E)管理体系。
3、两类管理体系独立运行，没有互相包容和补充。
从质量和安全两类管理体系的运行情况看，我厂的两类管理体系还处在相对独立运行的状态。一是组织相对独立。质量管理体系的组织实施是管理者代表总工程师和质量科等机构完成的，安全管理体系是由管理者代表生产副厂长和生产安全科等机构进行实施的。二是管理的内容相对独立。质量管理体系规定的都是质量方面的事情，安全管理体系规定的都是安全和环保方面的内容，基本上是独立运作，没有实现相互包容和有益的补充。
二、整合APIQR和HSE管理体系，提升管理水平
从我厂管理体系的现状出发，两类管理体系独立运行虽然有其管理专业化的优点，但由于相对独立，也造成了不应有的封闭和遗漏，笔者认为，应该对我厂的两类管理体系进行系统整合，以实现管理的精细化和管理的科学化，提升企业管理的水平。
1、整合两类管理体系的可能性和必要性
笔者认为，整合两类管理体系，不仅必要，而且可能，因为：
⑴两类管理体系都是国际通用的、开放式的管理体系。
不论是ISO9001还是ISO 14001标准，都是国际上日益通行的管理规范，已经为绝大多数的企事业单位所接受，API SPEC Q1规范已经成为国际制管行业的通用宝典，即便是石油行业内部的HSE标准，也是充分采用和借鉴了国际上通行的多个环境标准制定的，已被国内外石油企业广为认同。以上几个管理体系标准和OSH管理体系标准都采用国际标准化组织通用的标准格式，且都是开放式的结构，即标准中的管理体系要求，不必独立于现行的管理体系要素，在一些情况下，可对现行管理体系要素进行修改，以适应标准的要求。这就为不同管理体系的整合提供了可能。
⑵都采用持续改进的原则。
以上几个管理体系，都采用持续改进的模式。即都实施从"方针(目标)----规划(策划或计划)----实施运行----检查与纠正措施(改进)----管理评审----(新)方针(目标)"这一闭环持续改进过程，这就为不同管理体系的整合提供了共同的结构和思想内容：持续改进，螺旋式上升，推进管理体系不断完善。
⑶都在我厂运行了一段时间，基本上深入人心。
不论是质量管理体系还是安全管理体系，都在我厂进行了一段时间的深入运行，已经为广大管理者和员工所接受，并形成了固定的工作模式。这就为不同管理体系的整合提供了重要的资源和基础。
⑷是我厂适应形势提高管理水平的需要。
目前两套体系独立运作，虽然在某些方面有一定的结合点，但从总体上看还不能兼顾和包容，甚至有些未纳入体系的管理内容和人员成了管理的死角，这不能适应建立现代企业制度和加强管理的要求。对现有管理体系进行系统整合，将企业各项管理全面纳入体系范畴，统筹兼顾，合理规划，认真实施，规范运行，通过检查、改进和评审等措施，持续改进企业管理方式和方法，才能发挥出企业管理和管理体系的真正威力，必将对我厂的现代企业制度建设起到积极的推进作用。
2、整合方案
⑴管理手册整合。
目前我厂有三套管理手册，分别是《质量手册》、《HSE/OSH管理手册》和《EMS环境管理手册》。整合方案是将三套管理手册合并为一套，编制新的《管道局钢管厂管理手册》。管理手册要兼顾ISO9001：2000《质量管理体系 要求》、美国石油学会《质量纲要规范》(API SPEC Q1)第6版、SY/T6276－1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系标准》、国家经贸委发布的《职业安全健康管理体系审核规范》、GB/T24001-1996 idt ISO 14001:1996《环境管理体系 规范及使用指南》等几个基础规范的要求，做到关键要素不遗漏，即统筹兼顾又自成体系，即要互相包容又要相互补充，同时也要在重点保证质量、安全、环保等体系关键管理内容的前提下，将财务资产、计划经营、成本核算等管理全面纳入体系，不留死角，并将厂内全部科室和二级单位纳入体系管理范畴，充分拓展管理的广度和深度，向规范化、科学化的现代企业管理制度迈进。
⑵程序文件整合。
我厂现行共有两套程序文件，分别是《质量管理体系文件汇编》和《H.O.E程序文件汇编》，整合方案是将这二两套程序文件合并，形成新的《管道局钢管厂管理体系程序文件汇编》。由于自成体系并有着相对独立的文件编号识别系统，所以这两套程序文件的整合相对较容易。但整合绝不是简单的合二为一，还有以下一些具体工作要做：
一是日常工作也要程序化，使部门和人员的行为做到有章可循，有法可依。举个简单的例子，如为了规范接待工作，可以起草一个《接待程序》，对外来人员、客户、上级等不同身份来厂人员的接待加以佯细的规定，门卫如何登记、部门如何接待、客人的食宿如何安排，需填写哪些记录等都有具体的指南。需注意的问题是日常工作程序化绝不是工作文牍化，不能不管三七二十一，什么工作都要制定程序，结果程序制定一大堆，条条框框几大本，那样只能会对管理工作起到束缚作用，过多的程序等同于没有程序。我们提倡那些对那些涉及到质量、安全、成本、效益等企业核心管理的工作制定程序，而对一些小事，则可以灵活对待。
二是程序文件的重新修订和简化。尽管我厂以前的程序文件已经过了一段时间的运行和修订，但是仍有一些程序存在与实际工作内容不符、或是简单程序复杂化等问题，因而对现有程序文件也要进行必要的修订，以适应实际工作需要。
三是对两类程序文件中内容相同或相近的内容进行合并和修订，使之即满足标准的要求，又减少程序文件的数量，减少重复性的工作和记录。
⑶第三层作业文件整合。
目前两类管理体系中存在大量的第三层作业文件：质量管理体系中的质量记录（报表）、工艺作业文件等；安全管理体系中的作业指导书和各种记录、检查表等；两类体系所共有的岗位职责、操作规程、培训记录等。
第三层文件的整合工作量很大，应按以下几个方面进行整合：
一是两类体系所独有的报表和记录，除按整合后的文件体系重新编号外，内容不做修改。
二是内容经常变动的第三层作业文件，如工艺卡、工艺评定等内容，则按体系要求，根据生产需要正常编号下发，履行管理程序。
三是内容不经常变动的共有部份，笔者建议制定《员工手册》，进行统一规定，作为第三层作业文件的核心，作为约束员工行为的规范和准绳。
①《员工手册》应每个员工一本，内容因岗位不同而异，岗位变动，《员工手册》的内容随之变动。
②《员工手册》的内容应包括如下内容：
企业名称、企业简介、企业精神，企业的质量、安全和环境方针、企业年度目标，部门名称、部门精神、部门年度目标，岗位名称，岗位员工应具备的条件（上岗资格）、岗位职责（包括质量、安全、环保等各方面的内容）、安全操作规程，岗位工作所应达到的标准（要求），岗位风险及防范、岗位应填写的记录、违纪行为及罚则等。
③对员工的培训、考核应以《员工手册》内容为主。
④《员工手册》宜采用开放式的结构，活页形式，经常修订，适时补充。
⑷统筹规划，分布实施，全面提高企业各项管理水平
管理体系整合是全面提高我厂企业管理水平的重要步骤，需要厂领导和有关部门统筹规划，合理考虑，还要各厂内各部门分布实施，全员参与，因而不能急功近利，更不能望而却步，知难而退。
三、整合难点与对策
管理体系整合是一个综合性的系统工程，并不是一件容易的事情，因而必须对整合中的困难进行充分的认识与估计，才能确保成功。整合难点主要有以下几个：
1、文件整合需要兼顾两种管理体系、多个国际标准，难度较大。
如何做到即满足标准和管理体系的要求，又不遗漏管理要素，同时简化管理程序，提高管理水平是整合中始终要面对的难题。这就要求我们要正确理解标准。只有将标准吃透，才能使标准为我所用，因而下一步我们要在标准的贯彻上下功夫，使绝大多数管理者熟练掌握标准，正确应用标准。在此基础上，还要培养选拔一些程序文件整合的复合人才，集中攻关，这样才能保证管理体系整合的质量和目的。
2、传统的管理方式不利于管理体系整合。
目前我厂的组织机构还按传统设置，多重领导，科室部门多而全，在一定程序上制约了管理体系的实施和运行，需要在今后的机构改革中进行调整，以适应管理体系整合和实施现代企业制度的需要。笔者建议在企业进行现代企业制度改造过程中考虑将质量管理、安全管理等职能科室与计划经营科合并，成立企业管理部，全面负责企业各项管理的组织和运行，使管理关系得以理顺。
3、生产任务紧，管理任务重，需要做大量工作
目前我厂各项生产任务紧锣密鼓，同时ISO14001环境管理体系认证也正在加紧实施，时间十分紧迫，而管理体系的整合又是一件系统工程，需要投入大量的时间和人力物力资源，并要做大量艰苦而细致的工作，因而在短期内，管理体系整合难以实现。但笔者认为，管理体系整合是我厂加强和改进企业管理，向现代企业制度转变的一项重要内容，因而宜早不宜晚。笔者认为，只要领导重视，全员参与，统筹规划，分步实施，我厂的管理体系整合一定会取得成功和突破。
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