淄博供电公司是隶属于山东电力集团公司的大型一类供电企业，担负着淄博市五区三县的供电任务，是山东电网西电东送、南电北送的重要枢纽。作为具有53年历史的大型国有企业，近年来，淄博供电公司弘扬“追求卓越、服务真诚”的企业精神，把握企业文化建设的运行规律，找准企业文化与员工价值实现的结合点，分析、整合文化与发展的要素，实施了“无界限学习——知识工程”、“全面化发展——创新工程”、最优化服务——价值工程”。通过网络建设、道德教育和管理创新等切实可行的载体活动，“三大工程”的要求和目标得到了落实，在实践中统一了企业价值观，以文化力提升了企业核心竞争力。
一、加强网络建设，在无障碍沟通中传播企业理念、统一价值观，通过无界限学习提升员工的学习创新能力
1、背景：随着信息时代的到来，互联网迅速发展， “上网”成为人们业余生活的一种重要方式。通过员工思想调查显示，淄博供电公司曾经“上网”和经常“上网”的员工占到了70%以上。可见，互联网的产生将影响和改变员工的思想观念和思维方式，与其让员工在精华与糟粕并存的网络世界中寻找精神食粮，不如主动出击，建设自己的网站，引领员工的精神追求。2000年初，他们配备了大容量高速度的专用服务器、备用服务器等相关设备，建起了覆盖员工家庭的数字宽带网，实现了2000多户员工家家上网。开始，网站是以“网络读书”的名义出现的，后来扩建成“思想政治工作超市”，逐步建成了具有新闻发布、读书学习、沟通交流、信息查询、远程访问等功能，40余个板块，硬盘容量达120G以上的综合性网站。随着企业文化建设的不断推进，“思想政治工作超市”逐步成为淄博供电公司企业文化建设的主渠道。企业倡导什么、员工需要什么，网站上就有什么，内容像“超市”一样丰富，使用起来像“超市购物”一样方便。目前，网站浏览量已超过250万人次，有8个基层单位开办了“超市连锁店”，85%以上的员工把“思想政治工作超市”设为主网站。它的建成和运用，使文化的传播打破了时空和地域的传统概念，进入了智能化、个性化、交互式的新天地。
2、作用：一是实现无障碍沟通。增强企业的凝聚力，让员工认同企业的价值观，实现发展过程中的“人企合一”，关键在于沟通。利用网络平等虚拟、民主开放的特点，保证“自上而下、自下而上”两个渠道畅通，有效的消除了沟通障碍。沟通的无障碍，使员工“敢说话、有地方说话、说话有人听、听了有人管”，参与权、监督权和知情权得到了尊重，积极性也同时得到调动。
做法一：网站24小时滚动播出“热点新闻”，将企业重大举措、日常活动以及各单位的重点工作情况及时上网，员工可以随时浏览、随时掌握。企业理念通过企业文化专栏传播，不同基层单位、不同员工的一些体会和好的做法，可以一夜之间传遍公司，员工从中受到启发，企业所倡导的先进理念成为人人了解、人人关心、人人实践的无声号召。
做法二：定期在网上公开工作计划、经营指标、安全生产、教育培训、收入分配、水电费等员工关心的内容。实行全员动态管理后，竞争上岗的报名审核、考试和答辩成绩以及最终聘任情况也全部进行网上公开，由于操作科学、过程透明，得到了广泛的信任和支持。
做法三：开通了“总经理书记信箱”和“网上留言簿”，倾听员工的声音，了解员工的思想动态，并要求管理人员每天浏览“留言簿”，实行“网上留言反馈机制”，各职能部门和相关单位必须对员工提出的问题在第一时间进行调查、落实和反馈。
二是促进无界限学习。学习是员工的权力，不应该受到层次、内容和时间的限制。他们提出：“把学习和创新作为评判员工能力和态度的标准”，积极引导员工利用网络进行学习，根据自己的兴趣和需要自主的选择学习内容，随时安排学习时间。无界限学习的推动使学习逐渐成为员工的自觉习惯，成为基层单位提高整体素质、营造企业活力的重要途径，形成了创新的动力，带来了无限创造。2002年以来，公司员工有4项科技成果达到国内领先水平，1项成果填补国内空白，6项成果获得省级管理创新成果奖，2项成果获全国管理创新优秀成果奖，3个“QC”小组被评为全国优秀质量管理小组。
做法一：每天工作的最后半小时用于员工上网学习，在网络上提供丰富的学习资源，有“实践三个代表”、“两个务必”、“普法宣传”等传达上级重要精神的专题教育；有《电业学苑》和技术交流专栏；有“政策法规数据库”和定期更新的《试题库》。还有“素质工程”网页，公开关于学历教育、外出培训等制度规定，使员工学习方向清楚、内容丰富、保障有力。网站的读书专题汇集了《读书社章程》、《读书活动意见》、《班组读书小组活动制度》等内容，设立了“新书推荐”和“网络书库”，建立了与近百个图书网站快速链接的“图书大本营”，开辟了可以自行粘贴作品的《员工作品》、《读书交流》等栏目，不定期的开展网上“读书知识竞赛”和“有奖读书征文”，在有序引导的同时，实现了读书学习的良性互动。
做法二：组织团队学习，提高员工的业务技能。博山供电部成立早、专业全、人员多，现有员工233人，40岁以上的员工占60%，50岁以上的员工近60名。针对员工老化，知识结构和业务素质滞后的问题，他们开展了“培训比武年”活动，组织14个专业不间断的进行比武，每月至少组织一至二次比武活动，学习占据了员工的大部分业余时间，学技术、学理论的风气日益浓厚。由于比武成绩与综合测评成绩一起成为员工考核激励的依据，大家的配合意识明显增强、工作效率明显提高。
通过网络推进企业文化建设，既体现了与时俱进的特征，又符合企业与员工在网络时代的双向需求。2001年4月，全国政研会在供电公司召开“全国网络发展与思想政治工作现场经验交流会”之后，网络作为企业文化建设的主阵地，得到进一步开发运用，通过不断听取员工意见、借鉴先进做法等手段，使网站的实用性和先进性不断增强，实现了网络建设与企业文化的同步发展。
二、实施“善小”教育，夯实道德基础，塑造良好的员工形象和企业形象
1、背景：建设一流的企业，离不开一流的员工队伍，培育一流的员工队伍，离不开道德这个底线。在企业发展的过程中，他们发现了一些不文明现象，有的员工在公共场合随地吐痰、在生活区乱丢垃圾，有的工作现场不整洁，节约意识淡薄，有的员工只要待遇、不要责任。建设好的企业文化，就必须重视这些所谓的“小事”，必须从解决一点一滴的小问题入手，树立良好的文明意识，实现由“他律”走向“自律”。本着“求真、求实、求管用”的原则，淄博供电公司集思广益，拟定了简明扼要的“善小”道德教育内容，即“十个善待”——善待安全、善待工作、善待学习、善待客户、善待语言、善待他人、善待社会、善待老人、善待家庭、善待环境，每个“善待”都提出了具体要求。
做法一：发挥党群组织作用，相应开展丰富多彩的活动。开展了征集道德格言和“我身边的道德故事”活动，举办了“善小”专题书法比赛和“善小社区大家乐”晚会，工会以“善小”为名组织了一系列文体活动，团委在青年员工中开展了学说普通话比赛和“向不文明行为告别”签字仪式，以此渗透“把道德作为评价员工的第一要素”、“重能力更重道德”的理念。
做法二：在生活区建立“精神文明建设联系单”制度，授权家委会对生活区住户进行监督管理。当员工在社区活动中出现不和谐行为时，家委会将填写《精神文明建设联系单》，及时反馈给员工所在单位督促执行，并将执行结果与经济责任制考核挂钩。公司团委为35岁以下的青年员工建立《信誉档案》，由基层团组织如实记录他们在公益活动中的表现，并进行积分，作为参与先进评比、动态考核的重要参考。
2、作用：一是通过“善小”道德教育活动的开展，“我要文明”的意识明显增强。修验场的员工出发前自觉多带一块抹布、多带一个垃圾桶；基层单位的团员青年自发组织起来，督察办公区的“长明灯”和“长流水”，开发区宝石供电所第四电工组倡导大家“节约每一个螺丝钉”。离退休员工也积极参与到“善小”活动中来，年逾70的刘钧老人晚上义务上街清除电杆、墙壁上的野广告；退休员工袭建忠把黑板报办到了超市，宣传十六大、防非典；张宝亭师傅常年义务管理生活区的安全和卫生……
二是公司的道德文化从日常言行逐渐向管理渗透，员工不但“小善常为”、而且在恪守职业道德、提升服务水平、自觉奉献社会方面表现了更高层次的道德价值取向。他们强化“供电就是服务”、“帮助客户成功”等理念，实现了由管理客户向服务客户、由被动服务向主动服务、由坐等卖电向开拓电力市场的转变，形成了“走出去”服务的新格局。最优的服务换来了最大的信任和供电市场的快速扩张，公司已连续四次获得全市行风测评第一名，全年售电量将突破121亿千瓦时。
三是道德水准的提升带动了员工社会责任感的增强，使公司在获得自身发展的同时创造了更多的社会价值。员工热心关注公益事业，捐资建立淄博电力希望小学，设立了“特困大中专生救助基金”，捐款20多万元抗击“非典”、援助灾区建设，组织了“我以我血献爱心”等活动。
道德成本越高，企业付出的实际成本愈大。他们开展的是“善小”活动，但“善小”日积月累，就汇集成企业的道德之河，就解决了降低成本、优化环境、提升形象的大问题。
三、开展“我是本岗位最高责任者”活动，在管理上实现制度与人性的和谐统一
1、背景：企业文化必须融入到管理中才能发挥作用。2002年以来，供电公司实施内部机构改革、全员竞争上岗以后，针对管理中遇到了一些新问题，努力在管理上求突破，开展了“我是本岗位最高责任者”活动。
做法一：意识和行为的养成是一个循序渐进的过程。活动开展之初，他们组织了《谁动了我的奶酪》、《致加西亚的信》、《一分钟的你自己》等读书交流活动，组织员工到煤矿、到困难企业体验生活，开展“对比教育”，使员工珍惜岗位、热爱工作。广泛宣传“我与企业共发展”的理念，进行了“忠于公司、忠于工作、忠于家庭——企业是我岗位所在、生活所依、情感所系”主题讨论，把员工与企业的关系讲清楚、摆正确，使员工体会到，为了个人和家庭的幸福、企业的发展，我必须成为本岗位最高责任者。
做法二：在认真研讨的基础上，重点围绕建立活动的常效机制，制订活动方案，在三个方面进行了完善。
一是公司管理流程方面。全面清理整顿管理标准，强化过程管理控制和持续改进，形成以“四层宝塔架构、六大管理系统、九个管理体系”为框架，包括一本管理手册，62个程序文件、294个作业文件和867个记录文件在内的TPE管理文件，率先在全省电力系统创建了符合供电企业实际的TPE管理体系。
二是员工岗位标准方面。制订了《“我是本岗位最高责任者”责任书》，举行签字仪式。责任书的内容包括岗位职责、工作标准、工作内容和工作目标，并提出个人保证，明确了“干什么”的问题。同时，要求每个员工根据细化、量化的工作内容，每天如实填写个人工作日志，详细反映“怎么干”的问题。
三是绩效评价方面。开展“我是本岗位最高责任者”活动，最终要落实到“干得怎么样”上。他们本着实事求是的原则，对“我是本岗位最高责任者”从产生、到评价、到激励、到动态管理都进行了缜密的策划和部署。通过全员竞争和机构重组，在考试、考核合格的基础上产生了岗位最高责任者；每月对每个岗位进行一次定期绩效评价，分基层领导对班组、班长对班员、员工自我评价三个层次，汇总评价情况进行奖金二次分配；每半年组织一次动态绩效评价，通过岗位技能考试和各方面测评，确定各专业的前三名，给予相应奖励；每年组织评选“明星岗位”，除在岗位工资方面有所体现外，在晋升、卫生保健、教育培训和外出考察方面享有优先权。
做法三：以点带面，逐步全面推开。先在周村供电部进行试点，经过一个时期的实践检验之后，召开现场经验交流会，明确活动要求，并在公司全面推开。各单位针对强化责任—实现员工价值这一主题，采取了不同的形式改进管理。公司机关以提高“效益和效率”为目的，加强效能建设，实行了“机关承诺服务”，定期由基层进行测评。推行“首问负责、及时告知、限时办结和过错追究”，通过作风的转变促进了机关职能的发挥。淄川供电部围绕“价值再造”，推行客户勤沟通、员工勤学习、流程勤改进、窗口勤规范、环境勤整理、质量勤优化的“六勤管理”，调动一切因素实现企业价值最大化。临淄供电部开发运用了“任务管理程序”，通过网络对每一项工作任务进行闭环管理，实现了任务管理全过程监督和动态控制。变电工区开展了“五星级员工评比”，把成功的砝码交给员工。
2、作用：“我是本岗位最高责任者”活动是企业管理的创新。活动开展以后，员工按照岗位职责和要求主动开展工作，每个人都成为自我管理的个体，提高了管理效率、弥补了管理漏项。绩效评价的公开实施和不断完善，解决了过去“干多干少一个样”的问题，收入与贡献达到合理平衡，管理的激励作用得到充分发挥。“我是本岗位最高责任者”的提出，增强了企业员工之间的信任感，责任意识和岗位潜能得到了有效激发。
传统的企业管理一直遵循“制度至上”的原则，但制度的内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“文化”。只有当制度被员工接受，自觉遵守与维护并形成习惯时，制度才能成为全员文化。“我是本岗位最高责任者”这一新的理念和科学有效的运行机制，较好地解决了“制度”与“人性”的矛盾，使它们有机地结合在了一起。
淄博供电公司从1996年开始系统、全面的接触企业文化理论以来，公司企业文化建设的思路不断清晰，从1996年开展“一、二、三”员工读书活动，到2000年建设“超市”网站，再到2002年实施“知识、创新和价值工程”，企业文化建设在实践中不断深化，取得了丰硕的成果。淄博供电公司连续两年荣获全国职工职业道德建设先进集体，先后获得全国思想政治工作优秀企业、全国电力双文明单位、全国五四红旗团委、山东省企业文化示范点等荣誉称号，公司张店供电部配电班荣获“全国杰出青年文明号”光荣称号。
四、几点启示
淄博供电公司的企业文化建设实现了与思想政治工作的有效结合，通过网络实现了领导与员工、员工与员工的无障碍沟通，促进了无界限学习；从大处着眼，小处着手，开展“善小”道德教育，提高员工的道德水平，带动了企业整体道德素质的提高；开展“我是本岗位最高责任”活动，增强了企业员工的信任感，企业管理水平上了一个新台阶。分析他们企业文化建设的进程，带给我们许多深刻的启示。
一是建设企业文化必须从管理工作入手。企业文化作为一门管理科学，必须从管理入手才能取得实效。离开了企业的管理实践，就文化而建设文化，则根本建不成企业文化。“管理是两个文明建设的最佳结合点”，从另一个角度讲，“管理也是企业文化建设的最佳切入点”。通过强化管理才能让员工感悟到在企业里应该如何工作；如何看问题、做事情，如何处理各种关系，如何养成良好的习惯，正确地理解企业提倡什么、反对什么。例如：他们开展的“我是本岗位最高责任者”活动，张店供电部建立“内部服务市场、内部资源市场和内部利润市场”、实施内部市场化管理的做法等等，这些载体是在管理的实际中应运而生的，又在实施过程中促进了管理，实现了文化与管理的共生互促。在策划“知识、创新和价值工程”方案时，责成人事部、科教部、企划部、客户中心等部门分别牵头制定具体的落实措施，把文化放在管理中一起做，有效避免了“两张皮”的现象，企业文化建设的途径也不断拓宽。
二是要确保企业文化建设取得实效，必须努力形成一种机制、营造一种氛围、创造一种环境。企业文化不是给人看的，必须解决实际问题。制定文化战略、进行理论探讨固然重要，但更重要的是“执行”，能否执行到位关系到文化的成败、企业的成败。要长期有效的“执行”，必须形成一种机制、营造一种氛围、创造一种环境。
三是专家策划必须与自身实际相结合，以我为主。先进的企业文化需要先进的理论指引。请专家策划，有利于提高文化的融合性和先进性。但企业的事情自己最清楚，专家策划只有和自身实际相结合，才能把先进的文化变为先进的生产力。不能机械的用行政手段和专家权威搞“大一统”，而应该采取“路径由择”的推进方式，自主选择落实的载体和途径。这样，不但易于员工接受，而且把企业家的文化变成了全员的文化。
四是国有企业建设企业文化，要立足国有企业实际，营造民主风气，努力做到“大家建设企业文化，建设大家的企业文化”。国有企业的领导体制和管理体制，决定了国有企业的文化建设必须发扬民主，实现“大家建设企业文化、建设大家的企业文化”。要坚持以“实现员工价值”作为企业文化建设的出发点和落脚点，保证最广泛、最真实的听到员工的声音，了解员工的需求。由此，使员工感觉到企业文化就是自己正在做的、必须做的、具体的事，打消“企业文化是理论、是领导的事，与自己无关”的念头，形成全员参与、全员建设的局面，使企业文化建设具有最根本、最持久的推动力。
五是企业文化建设是一个艰苦细致的探索和培育过程，不可能立竿见影，必须坚持不懈，久久为功。文化自身的发展规律决定了它的形成不是一朝一夕的事情。企业文化作为一种亚文化，是一个客观发展的过程。要坚持从大处着眼，从小处入手，从具体事做起，追求积极的效果。他们开展“善小”活动，号召广大员工善待自己的一言一行、从一点一滴做起，而不是指望着毕其功于一役；他们不断地健全和完善网络“超市”，创造和谐的氛围，也是为了长久的沟通，追求的是长期功效。
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