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汕头的一场大火，让人们再一次绷紧头脑中“安全”的神经。然而，就在当今中国各行各业视“安全事故”为洪水猛兽之时，有着200多年危险品生产历史的杜邦，却不折不扣地做起“安全”的买卖。
一朝被蛇咬，十年怕井绳
同中国许多企业一样，杜邦对安全生产的重视，及其对特有的安全理念的塑造，也经历了从无到有、从被动到主动的漫长过程。
1802年，杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。如今，这里优美的自然风光，已使很多人忘记了公司最初依靠制造火药白手起家的历史。而其创始人E.I.杜邦却明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭。
事实上，从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管E.I.杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于E.I.杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。其中，最大的事故发生在1818年，100多名员工中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。
所幸的是，美国当时的西部开发，为杜邦黑火药提供了巨大的市场，杜邦公司存活下来。
但刻骨铭心的事故让E.I.杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能完全杜绝安全事故，真正的安全，必须有制度和意识的保证。事故发生后不久，E.I.杜邦做出了今天看来可堪称影响杜邦历史的三个决策：首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门。即：从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。其次，建立公积金制度，即：从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。第三，建立“以人为本”的安全管理理念。即：通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。
200年来，杜邦不折不扣地执行着上述三条决策。以至于今天，安全观念已成为杜邦独特企业文化的一部分：每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”，提醒与会者安全通道出口的位置，及如遇紧急情况时应采取的措施；在公司办公室中，坐椅者绝不可使座椅两腿着地；公司更是要求杜邦员工及其家属在乘任何机动车辆时，应随时系好安全带。
总之，近两个世纪前的惨痛事故令杜邦人视安全为生命，而这种持久的对安全的专注，200年来，不仅呵护了不知多少杜邦人的健康与幸福，也为杜邦带来新的商业机会。
经营“安全”——杜邦安全理念的可持续发展动力
然而，值得注意的是，杜邦安全文化最经典的部分，并非公司内部安全制度的建立及公司员工安全意识的培养。在今日杜邦，“安全与防护”已成为其五大业务平台之一，2004年，该平台的销售额达47亿美元。杜邦真正吃起了“安全”这碗饭。
“今天，杜邦已将安全投入不再视为成本，而看做是一种回报丰厚的投资。”杜邦安全管理咨询部门主管曹鸿添对记者说。曹的观点几乎击中了国内大多数企业认为安全生产“投入多、见效慢”的软肋。
作为安全咨询的专家，曹鸿添认为，安全投入的回报至少可以从两方面加以考察。首先，由安全投入所减少的直接和间接安全事故损失，即是最大的投资回报。2004年，中国发生的安全生产事故，仅造成的直接经济损失就高达2500亿元人民币，几乎占当年GDP的2%。而一般情况下，事故的间接经济损失是直接损失的5至10倍。这样算下来，中国当年的GDP不仅没有增长，反而出现下降。
另外，对于杜邦这样从事危险行业的公司，保险费用投入非常大。而大多数保险公司要求企业的保费支付与企业当年发生的事故比率成正比。因此，实现安全生产本身，就是在为公司减少成本支出。
需要指出的是，杜邦安全投入的投资回报理念还不仅仅局限于减少事故损失和降低保费支出这样的传统认识。事实上，杜邦对于“安全与防护”平台自身业务的设计，就集中体现了杜邦经营“安全”的思路。
“在该平台上，六个不同的业务部门有机结合，相互提供商业机会，形成了一种合力，共同推动了杜邦安全事业的发展。”曹鸿添说。
杜邦在当初建设这一平台时，就有意将“个人防护”(生产个人防腐、防化等劳保用品)、“无纺布”(用于生产一次性防护用品)、“先进纤维系统”(防火、防爆、防弹用品)、“实体面材”(抗菌、抗污染材料)和“安全管理咨询”等与安全管理及安全用品生产有关的业务集中，从而使杜邦长期坚持的安全生产理念，走向了可持续发展的利润增长阶段。
“我们的安全咨询部门在全球有1000多名专业的安全顾问。他们在为我们的2000多家分布于航空、石油石化、钢铁、煤矿等行业的客户进行安全咨询时，不仅为他们提供了先进的安全制度设计理念，还帮助客户认识了杜邦安全防护产品的技术先进性和不可替代性。从而，整个‘安全与防护’平台的业务，逐步形成了良性循环。”曹鸿添最后说。
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