BP（英国石油公司，总部伦敦，以下简称BP）是世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，提供运输燃料、光热能源、油品零售服务以及与人们日常生活密切相关的各种石化产品。上世纪70年代，BP进入中国，并与中石化、中石油、中海油等合资兴建了大型企业，业务涉及石油的勘探和开采、液化气的储运和零售、航空燃油供应以及新能源开发和利用等。
与BP百年的历史相比，BP在中国还很年轻。在BP中国公司油品业务健康、安全及环保经理韩德志看来，BP是一家有着明确的价值观和发展方向，不断挑战自我，视社会责任为己任的公司。在中国，BP的各项业务都秉承公司全球的运作理念，保持了一贯的高标准。在安全方面，公司优良的安全文化，结合本地特点的全球化标准和系统化管理，为实现优秀的安全业绩提供了坚实的保障。
用科技优化设备设施
韩德志有一个很形象的比喻：隐患就像一条大虫，穿过道道安全屏障上的漏洞，进而发展成为事故。如果安全屏障本身很牢固，或者中间有一个漏洞被堵死了，事故就不会发生。为了堵死安全漏洞，BP中国从四个主要方面着手建设稳固的安全屏障。其中，安全的设备设施，以及不断采用先进的科技使设备设施更加优化，是BP中国业务的第一道安全屏障。
BP在全球有很大的油料运输业务，仅在中国的合资公司的年运输里程就超过2000万公里，相当于绕地球500圈。如何保证这么大量的危险品的运输安全呢？韩德志举例说，BP在中国的合资公司全面引进了BP全球的油罐车标准。例如，公司的油罐车容积有42000升，这么大的油罐车如果没有较高的安全标准，一旦发生事故，后果不堪设想。采用了BP全球标准的油罐车从外表看，虽然每一辆油罐车只是很长的一个大油罐，但实际上油罐车的内部已经被分成了5个互相隔离的仓。“一旦路上发生事故造成油罐破裂，只是受到破坏的仓发生泄漏。而如果没有分仓的话，42000升的油有可能全部都漏掉。这样做既降低了安全和环境风险，又减少了潜在的损。”
根据我国相关法规规定，危险品运输车辆必须配备GPS，所以GPS在中国的危险品运输行业并不稀奇。在BP中国的合资公司的油罐车上，都装有GPS（全球卫星定位系统）和“黑匣子”。这些GPS有着超出一般的功用：除了最常见的定位功能外，它还能协助判断司机的驾驶风险，监督司机遵守疲劳管理、速度管理等制度，进行事故后的应急救援和原因分析等，从而为安全管理提供了一只真正的“千里眼”。例如，通过GPS传回的数据，计算机能够计算出哪些司机经常有不良的驾驶行为，如弯道超速，经常急加速或刹车，通过危险路段时速度过快等，从而给管理人员进行事前干预提供依据。司机在了解了这些功能后，也会主动地约束自己，相应减少了不安全的驾驶行为。
这种GPS还具有强大的事故应急和分析功能。在应急方面，由于所有的油罐车都在同一个GPS平台上，如果有事故发生，出事车辆需要救援，在大屏幕上可以一目了然地发现在附近的所有车辆，从而可以及时调度其他车辆赶赴现场救援。GPS的数据每3秒传回到服务器，对于日常监管，这种频率已经够用了。但如果要进行事故分析，这就远远不够。这种GPS能够储存和传回精度达一秒的数据，从而使事故分析更加容易和准确。
另外，除了GPS，油罐车上还装有行驶数据记录仪，俗称“黑匣子”，其作用类似于飞机的黑匣子，可以对车辆行驶过程中的数据进行高频率的记录，即使在一般的火灾或碰撞中数据也能完好无损地保存。
严格执行规章制度
BP在中国业务设立的的第二道安全屏障是制度的制定和执行。在遵守法律法规和公司内部的道德规范和安全标准的前提下，所有安全制度都是依据企业对安全风险的理解来制定的。从风险出发，BP可以有针对性地解决最需要解决的问题，把有限的资源用在需要的地方。
韩德志介绍，根据在中国业务开展的实际风险，BP中国将安全工作的重点放在了交通运输、职业安全、工艺安全三个方面，并相应制定了驾驶安全标准、作业控制标准以及完整的管理标准。以作业安全标准为例，这一标准旨在对施工领域里存在的安全风险进行规范化管理。通过推行这一标准，BP在中国的运营单位都针对施工安全建立了管理系统，例如，制定作业控制制度：通过培训，提升员工识别风险的能力；对施工所需的资源、人员、设备、时间等提前制定计划；定义控制措施，用排除、替代、控制等措施降低风险；作业过程中，采用划分受控区域、设置围栏、配戴PPE（个人防护装备）等措施,并加强监督保障安全作业。这些措施的核心就是风险识别及控制。风险识别及控制体现在安全工作的方方面面和每一个细节：领导层可以从宏观的角度去识别风险，从而为管理这些风险提供组织保障和物质资源；技术专家从专业角度去识别风险，从而保证识别出的风险的准确性；一线操作和施工员工在开始工作前，根据现场的情况，识别具体存在于即将开始的工作中的风险，并采取相应的措施。这些，全部都有着明确的制度保障。
韩德志这样理解企业安全文化：“规范化的管理依靠的是制度保障，当公司的每一位员工都用一种模式来对待安全时，企业的安全文化也就形成了。BP希望工作中的每一个细节都能体现安全的重要性，将‘安全第一’的概念深入到每一位员工的心中。”
培养员工安全意识
有了安全的设备设施和完善的制度，人就是安全生产的第三道屏障。
“任何人都有义务停止不安全的工作。”这是BP在全球推行的安全口号，不单单是员工有权利停止自己觉得不安全的工作，当别的员工工作中存在安全风险时，每一位员工都有义务去帮助他。
员工是生产的主体。BP在中国的运营单位在招收新员工时，会给员工开设培训课程，讲授企业文化、安全上岗标准等和安全有关的内容，并根据不同的工作环境和工作岗位，开设不同的培训课程，进行为期几天或一周的规范的岗前培训。“公欲善其事，必先利其器。”韩德志介绍说，工厂里的员工正式开始工作前，都必须学习与自己工作相关的安全和操作基本知识。根据这些培训的重要程度，有些培训是新员工上岗的必备条件。
开安全例会也是使员工参与安全管理的一种手段。韩德志介绍说，BP在广东的零售合资公司就是在每周的固定时间召开两次安全例会，使大家一起讨论在工作中发现的安全隐患，并学习相关的安全知识。开两次会的目的是让尽可能多的员工能参与这样的讨论。如同BP在中国的其他业务，该合资公司还设立了“潜在事故”汇报体系。
什么是潜在事故呢？韩德志举了一个例子，假设员工从工地上走过，上面有东西掉了下来，虽然该员工没有被砸到，也就是没有造成实际的事故，这样的事情就被称为潜在事故。如果这样的潜在事故通过员工汇报得到适当的关注，就可以有效地避免事故发生。如果每个员工都留心潜在的事故，那么不仅可以防止事故的发生，它更是一种有效地培养员工安全意识的方法。为此，该合资公司专门设立了考核与激励机制，鼓励员工汇报潜在事故。该机制要求每位员工一年至少要汇报2次潜在事故，并设立评奖和抽奖制度鼓励员工参与。
“对于安全，我们的目标是这样的，希望每一个员工从‘我不得不这样做’的心态转变为‘我想要这样做’。”韩德志很坦诚地说：“在加入与BP相关的业务之前，员工的安全意识与我们周边的人没有太多的不同。来到BP的大环境后，经过公司安全文化的熏陶，他们已经获得了很大的进步。可是，我们不能期望所有人都步调一致。安全意识的培养没有尽头，安全文化从初步形成到成熟稳定还有很长的路要走，所以我们还是要继续努力。”
安全管理业绩考核
“安全生产谁主管，谁负责”是我国安全生产的一条主要原则。这一原则在BP起着非常重要的作用。BP的第四道安全屏障就是安全管理的业绩考核。这种考核是一种全员考核，不只是厂长、总经理等主要负责人，所有人无论从事什么样的工作，都会有安全业绩指标。这种业绩考核不单单衡量安全生产方面的结果，更重要的是看企业和员工为了提高安全生产业绩都做了哪些努力。通过设立清晰严格的业绩考核制度，各级员工都有明确的努力目标。
是否很好地履行企业的社会责任也是BP衡量自己业绩的因素之一。在合作过程中，BP中国努力将自己的安全理念传播到下属的合资公司和合作伙伴。“在管好自己事情的同时，我们也希望为合作伙伴的员工提供一个更为安全的工作环境。”韩德志介绍说，为了帮助承包商改善道路安全，中油BP（中国石油与BP的合资公司）从设施、制度、人员和业绩管理等方面入手，对中油广东运输公司（中油BP成品油运输承包商）进行全面帮扶：提供中油BP的车辆安全标准并帮助落实，全面引进BP的驾驶安全标准；对中油广东运输公司的员工进行防御性驾驶培训，并组织“司机安全驾驶领导论坛”；帮助承包商设立良性的激励机制。经过这些帮扶后，中油广东运输公司的安全管理明显改善。作为中油运输公司的窗口企业，中油广东运输公司也把中油BP在道路安全方面的先进做法传播给了其他分公司。
有了这样的责任感，有了这些严抓安全的各项措施，我们相信，BP在中国的安全表现会越来越好，公司的经营和发展还会有更为广阔的明天！
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