刘德辉谈企业安全文化系统建设研究
李建中：各位领导、同志们，大家上午好。今天上午我们根据安全文化建设第三讲，题目是企业安全文化系统建设研究。我们请到了北京天地大方集团公司董事长刘德辉教授为大家讲课，刘教授是我国现代安全文化传播的先行者，在安全理念、传播安全文化主题等方面做了大量工作，在企业安全文化系统建设方面有丰富的实践经验和深刻的见解，下面我们以热烈的掌声欢迎刘教授为大家做专题讲座。
(热烈鼓掌)
刘德辉：各位领导早上好，今天非常高兴有机会把我们近几年对安全文化工作的学习体会和实践中的经验教训向大家做个汇报。在座的都是国有大型企业主管安全的领导，应该说都是我的老师，所以坐在这里给大家汇报，多少有点紧张。昨天已经有两位老师讲过课了，如果有重复的地方或者各位领导觉得没必要听的，浪费时间的，随时给我提出来，我就把没有必要的内容删掉，原来准备的内容比较长，今天就一个半天的时间，我想把一些主要的内容做一个汇报。另外我们讲的内容现在正在以这个为基础为国家安全生产监督管理局在做一个课题研究，国家想出台两个标准，对于以后的企业作为安全文化建设的准则。一个是企业安全文化建设的稿则，还有一个是企业安全文化评估体系。我们做的内容是与这个有关的，所以做个汇报。
刘德辉：我讲的题目是建立和谐有效的企业安全文化。我们通过国内外的安全文化理论和实践方法的追踪研究，建立了一个模式EESCS“企业安全文化建设系统”。我现在向各位领导做个汇报。
刘德辉：第一讲一下什么叫安全文化。现在我们在现实当中，如果是搞安全的人，安全文化这个词应该是一个很熟悉的词了。如果不是搞安全人，安全文化这个词是一个听不懂的词。我们和那些搞文化工作的人讲安全文化，他们会觉得莫名其妙，你讲的是什么内容，什么含义？不明白。搞安全的人经常在会议上在文件当中接触这个概念，但是往往我们在调研当中和一些企业交流当中，包括政府领导的交流当中，有这么三个尴尬。第一词汇很熟悉，但是谁也说不清楚说不准确到底是什么概念。第二如果我说不清，我们可以查辞典、资料，但是安全文化偏偏是查字典和资料说得都不一样，说什么的都有，包括老师讲课怎么讲的都有。第三如果我们不去非要较真把这个概念搞清楚，就是去做实践，也是一种尴尬，没有太多的成功的实践模式让你参考，缺少参照。所以我觉得这是三种尴尬的情况。
刘德辉：为什么造成这种尴尬呢？就是因为我们在安全文化这个概念或者这个理论传播到国内将近有20年了，这个当中有很多的文章和媒体把安全文化传播到--我个人觉得是把读者引入一个误区。第一是把安全文化讲得很抽象，有些书和专著一讲安全文化就从原始社会讲起，原始部落和各种图腾，讲得很抽象很全；第二是讲安全文化就讲安全文化教育，搞丰富多彩的活动；第三有一种误区把安全文化讲得是按照我们现代汉语词典里对文化的解释，说文化就是人类所有的精神和物质财富的总和叫文化。有的人就是安全上所有的精神财富和物质财富的总和，就把安全文化变成了无所不包的。无所不包的概念无限放大就变成很冲动。这就让企业不知道怎么做安全文化，投入了很多人力物力也没有成果。如果真的想认识安全文化就应该知道这个词这个概念是什么时候提出来的，是什么情况下提出来的。
刘德辉： 很多领导可能都知道，安全文化不管有些学者讲的安全文化自古就有，有些人讲安全文化中国有。绝大多数的研究者都会承认，安全文化这个概念应该源于核安全文化这个概念。核安全文化是由于前苏联的切尔诺恩贝利核电站和美国千里岛核电站的核事故，在调查当中，国际原子能机构发现，这个事故是很大的事故，但是真正的原因是人因的错误。什么叫人因呢？人讲两句话，有些人没有干他该干的事，有些人干了他不该干的事，从而导致了事故。这个事故的情况大家比较熟悉了，在网站上我专门下载过关于这个事故的一些资料，造成了人员的伤亡和环境的破坏。如果这个地区的地下水达到引用的程度大概需要900年以后，当时的核辐射也是非常严重的，我看了资料讲，当时苏联正在和阿富汗打仗，和年轻人讲，你有两个选择，一个是到切尔诺贝利核电站事故区执勤两个小时，还有一个是到阿富汗打仗四年。可能两个小时的风险比四年的风险还大。造成这么大的事故，这是当时事故现场的情况，黑的地方就是发生爆炸泄漏的反应堆。在调查这样一个影响非常大，应该讲是人类有史以来最大的一起和平时期的核灾难，原因很简单，为什么事故发生在4月26日？当时苏联也是社会主义国家，在机器检修的时候，4月26日说能不能赶一赶时间，为五一国际劳动节献礼，为了赶政治的目的就不按规矩办事了，就开始有一系列的违章行为。这么一起大的事故不是因为管理上的事情，也不是因为设备，就是因为人。人在一个关键时刻采取了一种错误的价值观和错误的态度，做出了错误的判断，为了赶时间和其他的一些不是安全生产的目的，而造成了一系列的人因错误，最后导致了这样一起大的事故。专家们在调查当中悟出了两个道理，一个事故的发生往往是人因错误造成的，有人做了不该做的事。管理者应该严格的按照规章制度管理下属，他没有这么做，技术人员应该是采取一些措施但是他没有采取，一定是有人没有做他该做的事，还有人做了不该做的事，违章。过去的安全理念是迷信技术和可信，有好的设备就可以保证本质安全化，不出事故。也迷信管理，有严格的规章制度就不出事故。但是人们发现有了好的设备、先进的技术，有了严格的规章制度，如果这个人不执行，他没有一个正确的态度，这些东西都起不了作用，这个问题恰恰是所谓的文化的问题，所以提出了一个核安全文化的概念。核安全文化的概念后来就发展到一个从核安全文化这样一个原始定义，英国的一个协会又提出补充的定义。昨天两位老师都讲过了，这个定义大家都了解了，就不仔细讲了。这是最早的一个核安全文化的定义。
刘德辉：我在这里补充一个汇报的是，91年发表了一个《安全文化的报告》，在这个报告当中第一次提出了一个核安全文化的概念，他讲了一个定义。这本小册子里除了讲定义之外，它还讲了一些一个相对完整的理论，比如说，他说搞安全文化一定要针对三个层面的人，要有两个响应，而且安全文化建设得好坏要受到八大因素的影响，同时在这个小册子里列出了146个检测企业安全文化建设好坏的题目，相当于问卷。由于时间比较紧迫，这146个题没有做分类，只是罗列了这些问题，这些问题对企业是一种启发，你可以在上面增加一些问题，实际上这是一个初级的检测、测评体系的，提出了146个问题。这是小册子的主要的情况。现在这本书有中文版的，这么多年有点断版了，买不到了，但是在网上应该还能够找到。
刘德辉：为什么我要讲这个？因为第一次提出安全问题的时候，本身就有一个特定的含义，他有一套理论体系，虽然不完整，但不是大家通常理解的安全问题，安全文化不惜“安全+文化”，两个圈相交的部分就是安全文化，不是这个意思。文化的概念和我们大家的理解也不见得是一样的，文化这个词提出来以后，不同的专业背景和知识结构的人会对文化有不同的理解。你要查一查资料，对文化的定义有几百个，没有一个定义是大家都能够接受的。我们过去理解的文化，我作读研究生的时候，我的一个美国老师给我讲过一个讲座《中美文化比较》，我当时想他可能会讲一些美国的文学、艺术、戏剧、舞蹈等，我们是做了这样的准备去的。结果他上来一讲就讲中国人在中国吃饭，请客的时候菜特别多，而且堆成山一样，很多菜吃不到最后都浪费了，美国人吃饭菜汤都要用面包擦干净，最后基本上不用洗盘子。我很惊讶为什么文化讲到吃饭了。后来意识到，文化是一种行为形式。柯罗波说文化是一种行为模式或者说指导行为模式。中国人筷子吃饭够是一种行为模式，就是一种文化，西方是用刀叉，这就是他们的文化。这和食物也有关系，牛肉他用筷子切不动，必须要用刀叉。这类文化很难说谁就先进水平谁就落后。我和一些老外讨论过，文化上有没有先进和落后，就像我们用筷子你们用刀叉，很难说谁先进和谁落后。但是安全文化不一样，有明显的先进落后之分，我们今天讨论安全文化，肯定有先进的有落后的有积极的有消极的。每个企业都会有文化，不是说我这个地方没有，我就要重新发明一种文化，这实际上也是不对的。如果说文化你不区分，简单的说我要弘扬安全文化，我们过去经常看一些文章说，弘扬安全文化，这也不准确，你弘扬的是什么安全文化？安全文化是一种客观现象。
刘德辉：在国际原子能机构定义的组织上，英国的健康委员会、核设施咨询委员会也提出了一个概念，昨天有老师都讲过之，我就不讲了。我想强调，最后通过安全文化的实践和研究，美国一个安全文化协会提出一个概念“全面安全文化”，它的特点是更多的把安全心理学和安全行为科学引入到这个理念当中，比较强调的是激励人们去重视安全文化，再有一个，这里面还有几个要点，一个强调组织的正式管理系统和领导者的非正式管理行为、管理表现，对这种安全文化建设的作用，特别是对员工关心他人安全的作用。这种全面安全文化简单的概括叫四不伤害，原来是三不伤害：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害，实际上主体都是围绕我自己，叫做我不伤害我自己、我不伤害他人、我不被他人伤害。现在四不伤害还有一个我不让别人伤害别人。
刘德辉：我们在深圳最近做了一个安全大检查，因为深圳最近出了两起事故，都发生多过去认为的高新技术企业，IT业。两起事故几乎是雷同的，这种高新技术企业有一个叫无尘作业车间，或者叫净化车间，进去之后必须要换无尘的防静电保护服。有的生产手机的外壳上面的镀膜。在这样的车间里，过去从安全监管部门包括行业本身都不认为它是一个高危行业，认为应该是安全没有什么问题的行业。最近连续在四个月之内发生两起群死群伤的火灾事故。第一起事故就是隔壁车间的工人用易燃易爆的丙酮擦洗地板，旁边的人还在作业。这个车间的人发现的火情都撤离了，关键是隔壁车间的人被烧死、烧伤，都是十七八岁的小女孩。火灾烧伤真的是生不如死，烧伤的人一辈子要承担很大的痛苦，企业也有非常沉重的负担。因为别人违章造成了这个车间的人的伤害。安全文化提出，自己不违章，也要监督不让别人受到伤害。这就是安全文化的概念。
刘德辉：安全文化从91年在国际原子能机构的调查报告4当中正式提出，到现在有将近20年了，传播到中国应该也很早，我们在92年、93年就开过全国的安全文化研讨会，当时还是在劳动部主管安全的时候。当时在任的劳动部副部长后来是部长李国永，他特别提倡大家研究安全文化。原来我们讲EESCS模式当中有从1到12个理论或者实现方法框架，今天讲一些重点的。我讲三个六，第一就是安全文化发展的六个阶段；第二是安全文化到底含义是什么？真正的含义我想讲六个要素；第三企业如何建设安全文化，应该从六个系统入手。这里讲是七个系统，应该是6+1，那个1是测评系统，这不需要每个企业都自己建立，有一套比较完善的测评系统以后，大家都可以共用的。这是讲几个比较有代表性的安全文化的概念，这个概念由于它是从国外翻译过来的，由于语言的问题，由于理解上比较费力，我想我们弄一个公式，对安全文化理解上更容易一些，传播上更直白更容易接受。
刘德辉：什么叫安全文化？那是一个组织和组织当中的所有的成员，他的安全价值观、安全态度、所掌握的安全知识、所具有的安全技能和所养成的安全行为习惯和这个组织的安全氛围，这些加起来应该叫安全文化。文化这个词在拉丁文中也有一个含义叫素质。过去我们讲一个人有没有文化，一个企业安全文化高低，从一个方面是它的素质。素质首先要有一个正确的价值观。价值观是什么东西？也有很严谨规范的定义，但是我觉得咱们理解方便的话，价值观就是一个人判断什么是重要什么是不重要，什么是好什么是坏，什么是对什么是错的心理标准就是价值观。我们在文革之前所有的中国人可能有一种价值观，到文革之后，就把这些价值观全部颠覆了。过去你觉得这个人是一个很有之很有学问的人，做人也很好，在文革当中就变成了地富反坏右，因为判断的标准变了。现在和那时候的又不一样了，生活中很多价值观在变。我小时候吃粗粮不是什么好事，而且很难咽。现在粗粮比细粮贵，野菜比肉贵。这个就是价值观不同，什么好什么坏什么真什么假什么重要什么不重要，这就是抉择者的价值观的问题。重庆开县的事故，如果决策者不是心疼设备，就不会有一系列的错误决策和执行人员错误的行为，也不会酿成大的事故。过去发生火灾，强调人的生命没有国家财产重要，我们小时候就受这种教育，都希望你奋不顾身的去抢救别人的生命、国家、集体的财产，认为这样是对的这样是光荣的。我插队的时候在顺义县，一个女同志变成县里先进的知青，还变成公社的副书记，那是我们知青的光荣和榜样。就因为她有一次，一个贫下中农家里的猪下一个小猪崽，猪崽被一口痰憋死，她能够口对口的把痰吸出来。这就是一个判断，英雄行为，是正确的。90年代深圳有一个玩具厂造成火灾少死了80多个工人。这些人都撤出来了，老板叫去抢救工厂里的物资和产品。这个老板是私人老板，这个财产也不是国家的财产。但就是当时的观念，认为企业的东西就应该救，结果造成了80多人被烧死。一种价值观会产生一种行为方式、一种态度，造成不同的结果。安全的价值观是安全文化的核心，这是刚才我们讲，美国一个社会学家柯罗波，文化是一种行为模式和指导行为模式。第二点，文化判断的同质不同质，一样不一样，核心就是看价值观。我们讲安全文化首先要建立一个正确的价值观，第二就是态度，价值观决定了人的态度影响了人的态度，但是不能代替人的态度。
刘德辉：他在实际行为中采取的态度不一样，态度受什么影响呢？设三个主要因素影响，一个是情感。你对一个人有感情和没感情，素不相识甚至有点仇视，态度完全不一样的。关系好的人骂你一句你都不往心里去，而有成见的人可能他恭维你一句你都会发怒。这和人情感有关，后面我会讲到，在建设安全文化的时候怎么培养员工的情感。
刘德辉：第二和态度有关的是认知，如果你知道一件事，有一定的知识，会和没有知识的人是不一样的。我们到深圳这些企业，发生两起事故以后，云岗区政府下决心花三百万请专家替我做安全检查，到底看看企业上还有什么安全隐患，我就带着十几个专家到那里做检查，后来发现有没有知识真的是不一样。那些小女孩每天手里都有丙酮和微化丙，还在喜笑颜开的，她不知道随时可能出现类似的事故，她也不知道防范。我们培训的时候，我说别个她们讲法规，就和她们讲，你手里的东西是有毒的，会出什么事。那些安全说明书是英文、日文、韩文，就是没有中文的，无知，也不可能有任何的安全防范措施。我和老板讲，你等于雇了一批纵火犯，他们随时都可能在这里放火，而且没有任何的安全规程，她们都在违规作业。一个人对安全的知识决定了她的态度。
刘德辉： 还有一个影响态度的是行为意向。对一件事固定的行为的取向。后来我们会解释到。还有一个要素就是安全知识了，有没有知识刚才我们讲到了是完全不一样的，而且很多案例说明，如果你有一条知识，哪怕只有一条，关键时刻可能会救你的一条命。大家都知道大盛号沉船的事，我们采访生还的人，这么多人都淹死和冻死了，你怎么活过来？他说沉船的过程到我被救上来，有两次关键的机会，很多人都不知道。一个是船沉的时候，每个人都可以有救生圈，但是之后第一部很多人都被呛死了。打破悬舱船体的时候，很多水都冲进来了，我知道应该憋一口气沉下去，当里外一个水平面的时候就漂出去了。第二每个人都有救生圈，但是99%的人套救生圈像在游泳池里一样，海上风大浪大和没有带救生圈是一样的。我当过水手我知道，我先把腿伸进去，把救生圈绑在腰上，风浪再大也可以。第三是体力能不能坚持到救生员赶到。最后有几个逃生的都是在他示范下生还的。这就是一个知识，怎么正确使用救生圈。这是很重要的因素。
刘德辉： 我们前几天来了一些新员工，让大家讲讲终身难忘的事，我在那个场合没有讲，我有一个很难忘的事，什么时候想起来都难受。上大学的时候，我们去阳泉煤矿实习，我们是学这个专业的，矿上派了两个工人一个在前面带队一个是后面断后，保护我们下矿井，一路上给我们讲该注意什么。就在坐矿车的时候，人坐运煤的矿车是违章的，由于从井口下到水平工作面上，在走到真正开采工作面的时候，要走四五十分钟，有的要一两个小时，工人到那里还要干活，我们不干活也觉得特别累，绝大多数人都坐矿车。这种矿车如果要掌握好一些技巧，相对还是安全的。有两个，第一说矿车上面就是660个高压线，这个车不会等你的，你扒车上，一定要低头，滚到车厢里，抬头就会触碰到高压线；第二进了车之后身体不要高于车梆，很容易睡觉。当时还有两个农民工第一天下井，他不知道井下的情况，也没有人给他们做培训。两个人也上了矿车，看见我们这么上，他们也上，没出什么事。我们先下了车，这两个人就睡着了，慢慢就把头靠在车厢上，这个运煤车是装煤的，运到一个漏斗那里开始装煤，大概25公分。不装煤就是从漏斗过去。这两个人头靠在槽梆睡觉，相当于过了一个铡刀，人过去了车过去了，头没有过去。死得又冤又惨，就是因为没有人给他做安全培训，哪怕讲一句，不要把头露在外面。没有安全知识可能让一个人送命，有了安全知识可能救人一条命。
刘德辉： 除了知识还要有技能，不能天桥的把式练起来不行。这也有案例，有一些安全的领导和专家，在发生火灾的时候自己不会逃生。在莫斯科人民大学发生火灾之后，中国很多留学生都死在电梯里，他们不知道火灾的时候不能乘坐电梯。还有在一个酒店里，很多的客人用被子卷起自己到床下去了，像防地震的方式来防火灾，最后都死了。海啸的时候一个小女孩救了很多人，就因为她有这个技能，看到了征兆。深圳有一个叫元元的小学生，她父母煤气中毒了，她知道切断电源、关掉煤气，拿着手机走到室外报警，然后120来了之后救了她父母。问她为什么，她说是老师教的。如果在房间里打电话，可能会引起爆炸、静电火花。这些知识和技能让她能够救她父母。知识和技能都是很重要的，而且技能有时候比知识在关键时刻还关键的因素。
刘德辉： 技能在危机时刻未必能想得起来，危机时刻人往往做出下意识的反映，往往是一种习惯的方式。我们希望把安全知识和安全技能变成一种行为习惯。成为习惯以后，他就是再紧张、再心理有问题、不正常，做出的动作也是正确的。研究发现，人的习惯怎么来的？怎么养成好习惯？习惯往往是周围环境造成。比如说，我们讲遵守交通规则，各位领导肯定都出过国，在国外就会发现当地的人确实安全意识比我们强。去香港，9座的车和10座的车，每个人都会系安全带。在国外红绿灯一亮肯定人都不走了。同样的人，我就在燕莎门口看到，五六个老外而且穿着裙子在跨越燕莎北路的隔壁栏，他们在他们的国家里不会做这种事，为什么到中国就这样做？周围环境的影响，确实走要绕很远。她也会改变她的习惯。明明在她的国内是非常遵纪守法的，到我们的环境里，她也做一些违规的事。环境对人的影响是很大的。安全文化应该讲这六个要素，把这六个要素抓住了，搞好了，应该说安全文化建设基本的基础就应该很好。我们讲文化要素还可以说出很多，因为作为文化确实是一个很大的概念。那些也不能说他不是，但不是最关键的因素。
刘德辉：这是我想和大家汇报的，我们认为安全文化简单的说，就是价值观、态度、知识、技能、习惯和文化氛围、企业氛围的组合叫做安全文化。
刘德辉：文化的功能有老师也讲过，我举一个例子来讲。大家听说过猴子和香蕉的实验，实验人员把5只猴子饿了三天关到密闭的房间里，旁边放了一个香蕉和高压水枪。猴子肯定来扑香蕉，然后拿高压水枪打，扑一个打一个，最后猴子谁都不去抢香蕉了。然后实验人员把水枪撤了，换了一只新猴子。新猴子来扑香蕉，其他的猴子开始阻止。最后五只见过水枪的猴子都被换走了，换了五只猴子，但是他们都不去动香蕉。刚开始的管理是靠高压水枪，是一种硬管理，有设备、设施和制度，这个管理效果当然也可以达到一定的效果，但是效果是有限的。因为没有见过水箱的猴子进来还要去吃，但是其他的猴子阻止他，这是文化的作用，有一种同化的作用。我们讲的群体影响，你要干的事，我们都知道是很危险的。我们讲文化作用，讲同化作用，导向作用，还有一个传承的作用。前面的猴子不知道后面的情况，这就是文化的传承作用在发挥功能。同样文化有一种比管理更有效的约束功能，一种导向功能，包括一种激励功能。因为文化的激励往往是一种对人深层次的激励。
刘德辉： 我举的例子可能不太贴切，我确实有时候有这样一个体会。我们看一些所谓红色电影、影片的时候就发现，共产党的部队和国民党的部队激励方法是不一样的。我们都是喊为新中国前进，国民党的部队说我给你块大洋几个烟土。这就是层次不一样。我们给一些精神上大的目标，国民党是一种简单的物质激励，没有一个为什么这么做的根本意义在什么地方。这就是文化和其他的管理的区别，文化的功能。
刘德辉： 这两个照片就是我们拍摄的中国人在跨越栏杆，这是一个老外，也是很矫健的跨越栏杆。这就是文化的作用。我们建设安全文化也是想建设这样一个场，让企业的很多正确的理念，好的管理理念、方法能够通过文化的手段来给他普及、传承。
刘德辉： 安全文化之所以能够起作用，是符合基本的安全原理和理论的。我进行基本的介绍。第一是尺子的模型。所谓尺子模型是文化和管理的区别。管理往往像一把尺子上的刻度，精细管理的时候可以让刻度无限的精细、精密，有的企业管理很薄有的很厚，越精细越容易规范。像很多比较成功的连锁企业，像麦当劳、肯德基，他们之所以在全球连锁，到任何一家店感受到的都一样，就因为他们有特别严密的管理制度。但是管理就像一把尺子上的刻度。再精密，可以精密到毫，但是还有空隙，这个空隙就是制度管不到的地方。文化恰恰能够管到一些制度管不到的空隙。比如说制度定得再精细，我不可能管一个人上班的时候应该用什么样的心情上班，管理上无法要求和测量的。管理如果不能考评不能测量，这个要求是没有用的。我说了今天上班必须高高兴兴，但是我无法测量你是否高高兴兴。我如果测量不出来，这个实际上是无效的。恰恰文化能够起这个作用，能够改变人的价值观和态度，改变人的一种情感。我们讲尺子理论，安全文化是对各种安全制度的补充和强化。
刘德辉： 第二我想讲跟安全文化相关的理论，风险控制理论。这个理论大家很熟悉，我主要讲，危险往往是不可消除的，我们也没有办法让我们周围企业生产过程中不存在危险，我们是要控制风险，让危险不作为伤害，把风险度控制到最低。安全文化是一个非常有效的控制风险的手段。这是我们到欧洲去参加培训的时候，从他们的简历当中找到一些图片。首钢的陈处长都看过，他讲的危险和风险，危险就像一条鳄鱼，风险就是如果鳄鱼在水里，你抱着一个树杈，虽然很危险，但是不见得被鳄鱼吃掉，这有一个风险度。你掉下来的几率有多高，危险是什么风险是什么，怎么控制风险？有几个步骤。第一你要先识别你身边的危险源，刚才我讲的一个例子，深圳的一些工人就像拿着矿泉水一样拿着危险物。第一步应该识别危险，第二步应该分析这个危险给你造成伤害的可能性有多大，一个是它发生的频率有多高，第二如果一旦发生危害的话，程度是什么样的。这两个都属于风险的指标。第三我能不能把这个危险消除，比如说一种危害的物质，我能不能不用它，也是一种消除方法，这往往是不可能的，所以就考虑替代。如果我不能消除它，我就考虑能不能替代。这次我们写检查报告中讲，车间能不能不用这种东西来冲洗地板，但是成本高，老板也会算帐，又不是天天出事，这个成本低。我们说你最好换一种。如果不能替代，能不能群体保护，我通过一个装置和设施，把它陷在里面，不对周围的人进行伤害。有时候有的工艺、材料、设备往往群体防护也做不到，就要考虑个体防护。
刘德辉：我们在非洲动物园，是人在笼子里、动物在外面，人的车相当于一个笼子。国内的动物园是把动物放在笼子里，相当于群体的防护。人在笼子里是个体的防护。就是对于危险控制的最后一道关。还有一种个体防护不起作用了，只能我们不干这件事，远离这种危险。通过管理让人远离他。比如说我让机器人替代，这就是另外一个措施了。
刘德辉：第二事故到底是怎么发生的。我们调查事故往往说工人违章，追究出几个责任人来。其实事故的原因无外乎两个，一个是人为失误，一个是系统缺陷。所有的事故怎么追根寻源就这两个。
刘德辉：什么情况下造成人为，一个是工作压力，人压力太大就会产生失误。最典型的例子是举重运动员受伤是因为他举不起来，非要试一下。还有就是判断失误，我们经常给工人培训，我做了一个动画片(播放)，这是一种判断的失误，他不知道这个危险。还有一种是设计上的陷井，前不久发生的东北钢厂钢水把人变成铁钉了，这是明显的设计上的缺陷，人是在吊路的下面，设计上本身有缺陷，会造成一些事故。有很多发生的事故是由于设备设施设计缺陷造成的，稍不留心就可能发生事故，造成伤害。这叫陷井。安全文化建设不仅是一线工人的事，也包括设计管理者。
刘德辉：系统缺陷是发生事故之后，我们应该从系统上找原因，我们举一个例子(播放短片)。这是一个案例，我们要找出他的很多原因，还有一些原因没有讲到，这个员工到底受没设过培训，为什么要安排一个没有受过培训的人工作，如果受过培训，那考察了没有？为什么还不知道这个程序。这就是找到系统的缺陷，一个事故确实不是孤立的。我们之后会讲一些理论，他们在讲一个道理，发生事故是很多原因凑齐了才会出事。安全很大程度上取决于管理水平。如果在管理系统上没有缺陷，就不应该出事故。
刘德辉：还有就是和安全文化有关的，事故预防理论。事故预防昨天我听他们有的老师讲了，金字塔、多米诺骨牌理论。我简单说一下，我这个海因里希模型是杜邦公司经过一百年的统计做出来的。海因里希做了一个金字塔，杜邦把一百年的事故统计下来成了这个。3000个未遂或急救事件会造成300个可记录伤害，会导致30个重伤，一个死亡。这个法则对安全文化有什么关联？实际上我们安全文化解决的是底层的问题，要改变人的行为、改变人的意识，这个问题解决了，就不会发生任何事故。杜邦中国公司至少十年没有发生过可记录伤害，而且他们有一部分是生产炸药和危险品的，就是因为安全文化建设得比较好。安全文化的理论都熟悉，我觉得关键在于你信不信，这些理念都是信则灵不信则不灵，信才能把它当回事按照这个去做。
刘德辉：墨菲定律就是一个无论多细小的错误，如果你重复他，就会导致一个大的错误。当你的n无限大的时候，无论P的概率多小，如果你无限重复它，最后肯定会出事故。
刘德辉：多米诺骨牌也讲了这个道理，一个事故发生肯定是很多因素同时发生了多米诺骨牌效应。如果控制中的一两个因素，人的不安全行为和物的安全状态控制住，就可以有效的制止事故。所以安全也不是做不到的，只要我们有一套有效的方法。当然我们认为，安全文化是一个最有效的办法。
刘德辉：还有一个理论是行为和环境。不安全的行为往往是习惯行为，真正受过培训的规范行为不会是不安全的。习惯行为往往是不安全的行为，不安全的行为往往是文化造成的。小孩在铁路上玩耍，肯定是村里几代人都这么干的，环境造成的。而且也没有一些该有的设施。
刘德辉： 安全文化严格讲应该是一个以预防事故、控制风险的文化，所咱们国家在传统文化当中，比如说佛学有一个比较有名的话“菩萨畏因，众生畏果”，菩萨畏因是因为如是果源于如是因。安全也是一样，一定是有人为错误，为什么众生畏果呢？香客往往是要追求一个结果，但是他不懂如是因导致如是果。这样一种工作，做安全文化，可能会出现像扁鹤治病的效果。扁鹤非常有名，是怎么因为病变成大病了治，扁鹤知道真正艺术最高的是他的大哥，我一看你，就知道你可能会有什么病，就预防了，医术最高。二哥能治小病，只在小范围有名气。我们做安全文化也是这样，一出事故可能没有救援的人影响力大。
刘德辉： 我想讲讲安全文化的六个阶段。每个企业通过这个阶段的特征知道我的企业处在什么结果。在座领导的企业肯定不在第一阶段，就是本能阶段，没有安全管理，出不出事完全是靠运气。为什么没有管理呢？他们认为安全的投入只是增加成本，没有任何效果。在咱们国内，可能一些小煤窑、小企业是这样。我们最近在深圳做一件事情，给中小企业做安全管理的事故代理。安全生产法规定300人以下的企业可以聘请专业的人员，300人以上有专门的结构。有的企业环境非常恶劣，经常出事故，有的企业一年切下来的手指头要论框装，这样的企业要做管理，因就是本能阶段，什么管理也没有；
刘德辉：第二个阶段是被动管理阶段，这个阶段企业抓安全，不是因为他自己觉得安全对企业效益有什么影响，而是很多情况下趋于政府的监管。由于政府有很多法规，企业就不得不去重视安全。这在国外有很多企业都经历过这个阶段，才催生出了很多安全方面的法律法规，在国内很多企业处在这个阶段，政府不管我就不去管安全了。包括做一些工作也是做样子，买了我的用品，谁便宜我就用谁的。找别人做评价报告，越便宜越好，我只要能应付过去。这个阶段的企业特征，不可能不发生事故，安全做做样子就可以了，只要能够应付政府监管就可以了。这个阶段的企业成本也会很高。6月1日开始实行新的事故调查条例，对事故企业的处罚力度是很大的，而且处罚是违反一条罚一条，重复罚。对这而企业如果不管理成本可能会更高；
刘德辉：第三个阶段是主动的管理，首先他们认为事故可以避免，只要通过管理，从领导到下面的员工都认为事故肯定是可以管理的。而且事故的根本原因是由于一线员工的不安全行为造成的，会重视一线员工的安全教育和行为的规范。这是这个阶段的重要特征；
刘德辉：第四个阶段是员工参与，绝大多数的一线员工愿意提高它的安全水平，要我安全变成我要安全。企业也认识到提高安全生产水平对企业也有重要作用，而且要搞好必须发动员工，让员工参与，有很多积极的措施；
刘德辉：第五个阶段是团队互助阶段。我们讲了四不伤害，员工不仅对自己的安全健康承担责任，遵守纪律，同时也对别人的安全健康觉得自己有责任和义务。我们去一些大的煤矿企业，他们搞一种安全户口联保制度，一个小组六七个人，如果一个人违章了，大家都有连带责任。如果安全业绩好，大家都可以享受奖励。而且奖励还是很高的，煤矿采矿安全能够奖励到新马泰甚至欧洲去旅游，这种措施加强了员工相互之间负责任的意识；
刘德辉：第六个阶段是持续改进阶段。这个阶段的企业安全文化水平和管理水平最重要的特征是，作业场所的安全已经几乎没有事故，没有一些太多的隐患。企业里的安全管理的重心是放在员工企业之外的，员工身心健康。像杜邦的员工讲，如果发生事故，我在杜邦公司里要比在家里安全十倍以上。到了这个阶段的企业会把所有的安全投入用于员工在企业之外的，发生在工作场所之外的危及健康和生命的事情。
刘德辉：四五六阶段的企业还有一个标准是不一样的。第一阶段的企业统计安全业绩的时候往往用事故率、死亡率。一年死亡人数不能超过多少。在高级阶段，在讲安全业绩的时候，不讲事故率、死亡率而是市场占有率和品牌影响率。我关注员工的安全健康是一种企业道德的表现，是企业文化到了一个高的境界的表现。在欧洲专门有消费者组织做消费者的调查。如果一个企业经常出事故，用童工，工人在恶劣的环境下工作，有97%的人会讲我会顾及到这一点，这个企业的产品再好我也不消费。有的企业没有事故，他说我的品牌影响力本身说明我们的安全管理水平，我们的员工是不是在体面的工作和生活，这是表现着我们的安全文化水平，这是个比较高的境界，安全文化最终的目的是希望所有的企业达到这样一个阶段。
刘德辉：上午第一讲先讲到这里，休息之后我们再讲怎么建设安全文化。如果有什么讲得不对不合适的地方，希望大家在休息时间给我提出来。
刘德辉：现在讨论第二个话题，企业安全文化应该怎么建设。今天在座的都是企业的高级领导，不一定要去了解很多具体实操的问题，一个大概的概念知道就可以，指导下面的具体工作人员怎么做就行。我们讲企业安全文化的建设，主要是六个系统。在后半段的时间里，比较多的会出现动漫片和宣教形式，如果大家觉得有必要我就多放几段，如果大家觉得没有太多必要我就少放几段。
我们讲到六个实施系统，安全文化是由六个要素组成的，价值观、态度、知识、技能、行为习惯和氛围。针对这六个要素，在建设当中应该是建设六个系统。第一个系统是理念引领系统，实际上价值观应该有一核心的描述。就像广告语一样，所有的广告宿求都要通过一句广告语引起共鸣。理念系统应该有一个核心的理念，第一阶段是理念确立。大概有四步，你要把企业的价值观提炼出来，把企业发展的愿景要包含，再有企业的使命，我要实现这个愿景，企业本身生存的价值是什么，企业的使命是什么，再有就是我们的目标，当然这个目标要不断的阶段性的，目标太大，我们大家觉得实现起来不是很容易，也就等于没有目标了，你提出一个非常宏大的目标，应该给他分解为更为具体的。理念系统应该包含这四个方面的内容，而且最好有比较概括的，表述也有一定创新的。如果一说理念统统都讲以人为本，不能说不对，确实也对，但是光讲以人为本没有更多的感染力，或者让人理解起来不是很具体。比如说，前几天咱们说要开这个班，张局长说有没有必要好的书。我认为比较好的在安全文化方面比较有收获的书就是煤炭出版社出版的《塑造本质安全人》，这个理念非常明确，塑造本质安全人，我们讲本质安全化，更多讲的是设备，一个设备在安全当中有几个对策，过去有几大对策，三一也好四一也好，其中有一个是工程对策，安全在很大情况下是靠技术来实现的。科技是处在永远发展过程中的，今天你发现本质安全了，过一段会发现不是本质安全。比如我们开车，一般的车上都有安全带，而且很多的高档车就是如果你不系安全带它会报警提醒你。你一开车门安全带就打开了，一关车门它就帮你系上安全带了。即使这样很多人还是不系安全带。报警声好响怎么办？有司机就在安全带身后插进去。设备在那里，如果人没有这个意识还是做不到的，他提到一个理念，塑造本质安全型的人，下面有提示的，首先是讲安全的人，会安全的人，懂安全的人，而且还能够做到，员工们想安全、会安全、懂安全，企业才能保障安全，是一套完整的理念体系。
我们接触南方电网，他的理念是一切事故都是可以预防的。在这个理念指导下行为就不一样，他认为所有的事故只要你严格的管理，包括文化建设，规章制度，也包括一些设备的本质安全化，所有的事故都是可以预防的。即使发生了天灾，如果有很好的安全文化，也可以减少一些事故损失。原来PPT里有一些数字，时间短就删掉了。日本坂田发生过大地震。最后统计在地震当中逃生出来的人，有97%的人都是靠自救和邻居间互救，等到安全队到的时候，很多人都得救了，因为他平时有这个训练。我们的国民进行了一个调查，在咱们遇到这个事能不能自救，很多人说不能，因为平时没有这个知识。他们提出这样一个理念系统是非常好的，而且包括南方电网，一切事故都是可以预防的，大家共同都去信奉这样的理念。行为就能够预防这个事故。所以理念系统首先有一个环节就是理念的确立。
第二理念确立以后要有一个有效的传播。你要让所有的员工都能够了解这个理念，而且能够认同这个理念。我们给一些企业做过安全文化建设的测评，他们也有很好的自己的理念系统，从管理者也认为我们员工们都知道，我们用各种形式宣传过，但是我们实际测评就发现，不光是一般的员工测评，我们的测评是很客观的，我把你们的理念也写上，也写上其他不是理念的。总公司里的安监队伍单独出来填答问卷，有30%的人说不清楚理念是什么。这个问题就出在理念传播。很多企业不是说没有很好的理念系统，而是没有有效的传播，不能让所有的人都知道，没有传播就不可能达到共振，不能达到大家的共鸣。理念传播也是很重要的，我们讲理念系统第一个环节是要确立一套理念，第二个环节要有一个很好很有效的传播，让所有的人甚至你的客户、职工家属都知道企业的安全理念是什么。
第三要达到理念的认同，你说了我也知道了，但是我不认同、不理解，这也起不到这个作用。所以特别是一些大型的国有企业，往往这个理念要遵循上一级公司。比如说中石化，我去过一些中石化和中石油的企业，我们的子公司不用设计自己的理念，是总公司的理念，但是我们想可以做一些理念的诠释，结合你的行业、工种可以做进一步的诠释，能够达到大家对这个理念的认同。还有一个环节是你的理念要有所体现，要体现在所有的规章制度和管理行为当中，这是一个理念体现。这是我们讲的第一个系统，理念系统。理念系统应该讲是非常重要的，而且我们刚才讲了，在文化要素当中，价值观是最重要的要素，它能潜移默化的影响一个人的行为。
我举一个自己亲身经历的例子。我在上中学的时候，电台经播一个长篇小说《欧阳海之歌》，他的行为是拦住一个惊马抢救老百姓还是战友我记不清了，他当时提出一不怕苦二不怕死。我们作为中学生，确实被这个理念感染产生共鸣，我们几个同学没事就上街溜达，看看有没有马惊了，也想过去拦惊马，有一个英雄的壮举。如果一个理念有效传播深入人心就会影响人的行为和意识。
第二个系统是态度引导系统。有了价值观之后，有了理念之后，它会影响态度，但是态度不是完全靠理念影响的，还有其他因素对他会产生影响。这里包括第一个影响因素就是情感，我们讲情感决定人的态度，情感和安全有关我觉得至少有这样几个情感有意识的去培养，去引导。
首先是一个责任感，安全应该是每个员工的责任，我们讲企业建立安全生产责任制，实际上安全生产责任制应该是建立在每个员工头上，包括传达室厨房的大师傅应该都能够分解出来，他的安全生产责任是什么，让每个员工对自己的安全、别人的安全、对工作、对家庭、对社会都有一个责任感。一些行业一旦出事就是一个社会事件，像地铁、供电，出了事故就是社会事件。还有企业的安全生产事故很容易蔓延成一个社会事件，甚至变成一个国际事件。吉林化工厂就是一个典型的案例。所以说要有一个责任感的培养。
第二员工要有一个归属感，如果没有归属感就不会心甘情愿的遵守这个制度。昨天我看到一个大学生写的帖子，做一个好人很难。有一次他和女朋友过马路看见红灯亮了，他和女朋友说红灯了不要过马路。旁边一个中年妇女用特别不屑的眼神看他一眼，说假正经。凡是正面提倡的有一些人就是不去执行，这对一个团队一个组织没有归属感，也就没有忠诚，不能严格遵守你的制度。
再有要培养员工的尊严，互相的尊重。我听到一个小故事，在国外为什么不愿意闯红灯，因为代价非常大。如果他开车闯一次红灯，不是像我们说的，扣几分、罚多少钱，会在你的信誉记录上做一个记录。可能你到银行贷款，银行认为你是一个不负责任不讲信誉的人，不给你贷款。在你的信誉记录上有一个污点，一辈子都在这个阴影里做什么事情都不顺利。现在有些企业也在从这个角度教育员工，安全不单单是一次违章违纪的事，你是不是一个可信赖的人，值得大家尊重的人。
再一个就是信任感，安全需要对组织、对同事信任才能达到这个目标。比如说出现一些突发事件，我原来对煤矿比较熟，我原来学煤矿的，有过很多这样的案例。井下出事故了，断电了，上面的人也无法救援，靠井下矿工自己，老矿工带着年轻矿工摸黑爬出来，这样就需要彼此信任。你想往这边走，我想往这边走，体能消耗完了人也出不来。在开栾煤矿，很多人事故发生一周才爬出来，年轻人也照它这么做，四五个人从废弃的矿灶爬出来，如果年轻人没有信任感，也不会对安全负责，也不会听取别人的安全建议。现在做拓展训练，有一个项目是背对大家躺下去，后面的员工手把手的接你。说起来容易，看起来容易，做起来你不是对别人信任，他就不敢做这个动作。有时候拓展训练也是很好的训练方式。
认知培训，这里有几个重点。认知决定态度，应该让他知道一个行为的意义，正确行为的意义，如果不正确的行为造成的后果，有时候安全行为中要做案例教育，要保持一定的频度，教育一次时间长了就忘了，所以要有一定频度的教育，让他知道一个行为的后果甚至很严重的后果。还有就是要有充分的信息，他这个岗位应该知道的安全方面的信息包括技能的信息，应该是充分的。特别重要的一条就是避免认知失调，就是两个矛盾的信息同时传给他。我们讲应该遵章守纪，安全制度上是这么些的，如果领导违反这个制度，这对于员工来这是严重的认知失调。认知失调会给人造成很大的困惑甚至心理压力。像当初我们去插队的时候，在学校里教育贫下中农是最好的人，到农村去接受再教育。结果我们真正到农村之后，发现往往地富反坏右的人人品都很好，也知道关心人，贫下中农反而像地痞，开始怀疑所有的教育都是错的，很多人走上犯罪的道路，因为确实是认知失调。还有就是培养员工一种探索性的工作态度，这个很重要，我们定了所有的操作规程和规章制度都不可能尽善尽美。员工运用自己的知识去分析这种情况应该采取什么样的正确行为和态度，培养出一种探索性的工作态度，这是所谓的认知培训的一些要点，当然还可以延展一些其他方面的。
行为意向，让他在做一个行为之前有一个相对稳定的取向。这里很重要的是要训练员工，首先要正确的理解你这个任务，你做这个工作，完成一个任务，应该正确理解为什么要做这件事。第二件事就是要明白，要正确的辨识风险或者危险。做这个事情当中有没有危险，中海油实行三架马车，一个是STOP，还有一个是ZSCE，风险分析，把风险分解成任务，要分析换灯泡有几个步骤，准备一个梯子，爬上去换下来。这里有几个风险，梯子可能不稳，可能是坏的，是不是要有一个人在旁边做保护。而且把所有的风险辨识变成了一个数据库，甚至包括一些事故案例，这里是全球范围内的，如果我是一个做石油的，我这个企业没有发生事故，其他国家其他地区发生了事故，我也要进到这个区里来，下次我就知道会有什么风险，还要正确的分析环境。有时候环境有变化，风险因素可能就会增加或者减少。还有一个要正确的使用工具，正确的判断后果，包括正确的选择你的方式，这些都需要系统的对员工做训练，这样就能培养正确的工作态度。
比如说中海油提出了五想五不干，这就是行为意向的培训。安全风险没有讲清楚不敢，安全措施没有想完善不敢，安全工具没有想到位不干，安全环境设施没想周全不干，安全技能没想仔细不干。所有员工无论谁下的命令，如果这些没有想清楚就不能轻易的蛮干，这是一种意向引导。
还也一个很重要就是群体影响。人的态度往往受群体的影响，我们也会有这种体会，比如开会的时候，大家都这么说，都支持一个观点，可能开始你不支持，慢慢就被大家说服了，同意这个观点，也会改变态度。群体影响当中，很重要的就是信息的沟通。群体影响可能是负面的，一个很好的员工遵章守纪，到一个新的单位，周围的员工不是这样的，人都有一个从众心理，不愿意被人孤立冷落，他也会违心的去改变一些态度。群体影响还有一个是靠企业本身的规章制度和行为习惯包括企业里的一些习惯，本身都是一种群体影响的渠道和因素。还有就是活动的参与，包括多开展一些活动制的活动，特别是让员工转换角色。比如普通员工当一天班组长，他就会站在这个角度想，操心。我们在煤矿，每个班的班组长必须要做一件事，看看顶板是不是牢固，工人都在旁边看，换成工人就可以增加他的责任感，角色扮演也是这样。还有就是自我展示，如果员工经历过一些事故或者有亲身经历，让他给大家讲。这属于一种机会的培训，让每个人有机会展示。一些企业搞员工宣誓，每个员工要讲自己的安全愿景，他在众人面前把这些话讲完之后，人最起码都有一些自尊心，会增强一些意识、改变一些态度。态度系统应该讲是四个方面的因素。
认知培训，这里有几个重点。认知决定态度，应该让他知道一个行为的意义，正确行为的意义，如果不正确的行为造成的后果，有时候安全行为中要做案例教育，要保持一定的频度，教育一次时间长了就忘了，所以要有一定频度的教育，让他知道一个行为的后果甚至很严重的后果。还有就是要有充分的信息，他这个岗位应该知道的安全方面的信息包括技能的信息，应该是充分的。特别重要的一条就是避免认知失调，就是两个矛盾的信息同时传给他。我们讲应该遵章守纪，安全制度上是这么些的，如果领导违反这个制度，这对于员工来这是严重的认知失调。认知失调会给人造成很大的困惑甚至心理压力。像当初我们去插队的时候，在学校里教育贫下中农是最好的人，到农村去接受再教育。结果我们真正到农村之后，发现往往地富反坏右的人人品都很好，也知道关心人，贫下中农反而像地痞，开始怀疑所有的教育都是错的，很多人走上犯罪的道路，因为确实是认知失调。还有就是培养员工一种探索性的工作态度，这个很重要，我们定了所有的操作规程和规章制度都不可能尽善尽美。员工运用自己的知识去分析这种情况应该采取什么样的正确行为和态度，培养出一种探索性的工作态度，这是所谓的认知培训的一些要点，当然还可以延展一些其他方面的。
行为意向，让他在做一个行为之前有一个相对稳定的取向。这里很重要的是要训练员工，首先要正确的理解你这个任务，你做这个工作，完成一个任务，应该正确理解为什么要做这件事。第二件事就是要明白，要正确的辨识风险或者危险。做这个事情当中有没有危险，中海油实行三架马车，一个是STOP，还有一个是ZSCE，风险分析，把风险分解成任务，要分析换灯泡有几个步骤，准备一个梯子，爬上去换下来。这里有几个风险，梯子可能不稳，可能是坏的，是不是要有一个人在旁边做保护。而且把所有的风险辨识变成了一个数据库，甚至包括一些事故案例，这里是全球范围内的，如果我是一个做石油的，我这个企业没有发生事故，其他国家其他地区发生了事故，我也要进到这个区里来，下次我就知道会有什么风险，还要正确的分析环境。有时候环境有变化，风险因素可能就会增加或者减少。还有一个要正确的使用工具，正确的判断后果，包括正确的选择你的方式，这些都需要系统的对员工做训练，这样就能培养正确的工作态度。
比如说中海油提出了五想五不干，这就是行为意向的培训。安全风险没有讲清楚不敢，安全措施没有想完善不敢，安全工具没有想到位不干，安全环境设施没想周全不干，安全技能没想仔细不干。所有员工无论谁下的命令，如果这些没有想清楚就不能轻易的蛮干，这是一种意向引导。
还也一个很重要就是群体影响。人的态度往往受群体的影响，我们也会有这种体会，比如开会的时候，大家都这么说，都支持一个观点，可能开始你不支持，慢慢就被大家说服了，同意这个观点，也会改变态度。群体影响当中，很重要的就是信息的沟通。群体影响可能是负面的，一个很好的员工遵章守纪，到一个新的单位，周围的员工不是这样的，人都有一个从众心理，不愿意被人孤立冷落，他也会违心的去改变一些态度。群体影响还有一个是靠企业本身的规章制度和行为习惯包括企业里的一些习惯，本身都是一种群体影响的渠道和因素。还有就是活动的参与，包括多开展一些活动制的活动，特别是让员工转换角色。比如普通员工当一天班组长，他就会站在这个角度想，操心。我们在煤矿，每个班的班组长必须要做一件事，看看顶板是不是牢固，工人都在旁边看，换成工人就可以增加他的责任感，角色扮演也是这样。还有就是自我展示，如果员工经历过一些事故或者有亲身经历，让他给大家讲。这属于一种机会的培训，让每个人有机会展示。一些企业搞员工宣誓，每个员工要讲自己的安全愿景，他在众人面前把这些话讲完之后，人最起码都有一些自尊心，会增强一些意识、改变一些态度。态度系统应该讲是四个方面的因素。
信息传播系统刚才讲能力培养，应该有一套培训系统，虚拟教育平台应该是一个比较好的培训平台。然后是行为规范系统。做完了知识技能的培训，就要让员工养成很好的习惯。这个习惯需要几个，行为是需要规范的，规范培养当中有几个步骤，第一是行为的观察。杜邦在宣讲STOP法就是管理者到一线随时观察员工正确或不正确的行为，观察是第一步。第二步观察之后要分析，行为分析他为什么要这么做，行为做纠正。行为做纠正就要养成一套行为的规范，这里就包括一些模式的设计和习惯的培养。包括一些操作规范，所有的事情应该怎么做，越细越好。松下的创始人松下幸之助，他说我到这个企业7秒就可以知道这个企业管理怎么样、是不是盈利、效益怎么样。我觉得有道理，我到一个企业几分钟之内就可以看出企业的安全管理是怎么样的。我到企业来讲课，一般都是司机来接我。到中石化、中石油企业，司机就说，领导，不管你是怎么来的，一定要系上安全带，不系我就会被处罚。到南方的企业，司机说不用系，没有人查。停车场也可以看出来，管理水平高的企业，企业里所有的车一定是车头朝外停，而且横竖都成线的。第一如果这里发生事故可以最快时间逃离现场，其他地方发生事故可以立刻去进急救。如果企业的车是乱停的，和全朝外的管理是不一样的。这个需要行为的规范，细化到每一个行为和动作。
规范完以后要做行为训练，大概有这么几个步骤，第一是培训，要讲应该怎么做，第二应该是演练，让他自己去演练，做得好的人去教那些做得不好的人。还有一种训练方法，我们在深圳也和他们合作，搞了一个安全实景模拟训练基地，把一些基本尝试实景仿真，这是一种体验式培训，让你很逼真的经历一次火灾，把技能都训练了，而且是按照工种，有建筑业的、加工业的等。再有就是实操，一定要实际去操作，最后要他养成习惯，变成下意识的行为。
行为的规范还有一个很重要的因素就是行为的激励，包括正激励和负激励，包括一些奖励和适当的惩处。还有一个激励就是典型人物，这里主要是领导要带头去做，这个往往是对员工最大的激励。还有就是要树立标兵和标准。前几天我在深圳设立了一家分公司，我要招聘一个人力资源管理的人，有一个人我选中了他，一个是他掌握很我人力资源管理的技能，还有就是他说，我走到哪个企业，我是员工的标杆，所有的要求如果比我做得好是优秀员工，如果不如我是很正常的，超过我一般是不可能的。既然我做人力资源，所有的要求我都可以做到。这样的管理者就是让人比较放心的。而且他对员工言传身教比简单的说教效果要好。
还有一个效果评估，这种规范的设立要考虑效果。一个效率，不能说简单的操作搞得特别复杂，效率降低了员工也不会按照这个去做。有些企业减压切的设备，最早效果最高，脚制动开关，手往里送料，稍微手脚不协调就切掉了。后来变成两只手同时操作，然后再送料，这样就影响效率了。他说这边拿着筷子撑着，同时下去还有一个同时动才启动。有些规范和设施确实会影响效率。在国外，这种装置完全是光电的，如果身体过去，马上就断电了，不可能出现这个事故。就是本质安全化。我们在设计一些操作规范和行为规范的时候要考虑效率。然后就是可靠，不是绝对不能出事，而是一般情况下是安全的，一定要可靠。还有就是要规范。做这个动作是方便和舒适的。
还有一个系统是信息传播系统，安全文化所有的文化最重要的是传播，一个文化能不能被继承下去发扬光大是通过传播，传播肯定是通过符号和仪式的，作为一种载体传播下去。过年我们说都要回家团聚，这是一种理念，是中国传统文化的理念，儒家的核心。过去生产单元是家庭，是在一块土地上，人越多生产力越强，所以叫父母在不远游，过年过节回家团聚，有一种仪式。包括过春节发压岁钱，也是有一种符号和仪式。传播包括文化靠传播，我们叫信息传播系统，这是国外西方的普遍的叫法，国内叫宣教系统。传播系统有这么几个要点，第一就是传播的对象，我们现在说很多的企业，安全文化网现在大概有50多万注册的会员，包括论坛注册会员更多，这些人几乎全部都是企业里做安全的人，我们经常和他们开座谈会，企业里做培训为什么效果不好，因为首先他往往传播的时候不分对象，一套讲义一套课件，不管谁来都这么讲。决策层、管理层和员工层，这里有新员工、老员工等，培训的方法都是不一样的，还有家属、合作方、客户等。
第二就是传播内容，包括理念、态度方面的，还有基本的传播常识、岗位的传播常识。
第三是传播者，谁来做这个传播。这里有几个传播者是比较有效的。第一是首席传播者，就是企业里的安全生产第一责任人，也许是我们在座的这些领导，也许是企业的法人代表。再有应该请一些专业的传播者，确实是有这方面经验而且是善于做传播的。还有一种传播者是亲历传播者，他有切身的经历来讲。我们在澳洲看过一个广告，一个残奥会的冠军身上挂着五六个奖牌，坐在轮椅上说，我现在是残奥会好几届冠军，有很好的声誉和物质上的财富，但是我愿意用所有的一切换回我的那双腿。这是亲身经历，对和很多人有冲击力和感染力。特邀传播者一般是讲一些有特殊影响力的人，比如说一些名人和明星，虽然他们不专业，但是讲得内容容易被人接受。奥运会长跑我国第一个冠军是王军霞，她是我们杂志的大使。我们有时候和她聊天，她讲安全更容易让人接受。她说我住的小区里都是高档小区，有很多外国人，我们小区经常组织大家在一起聚餐，就有机会交流了。我发现外国人家里都有一个急救包，而且定期更换里面的东西。像我们完全有能力购买，也能够承受消费，就是不知道到哪里去买。它对安全的一种认识和理解对我们来讲是一种启发。对于特邀的人是有特殊传播效果的，还有就是群体的传播。
信息传播系统刚才讲能力培养，应该有一套培训系统，虚拟教育平台应该是一个比较好的培训平台。然后是行为规范系统。做完了知识技能的培训，就要让员工养成很好的习惯。这个习惯需要几个，行为是需要规范的，规范培养当中有几个步骤，第一是行为的观察。杜邦在宣讲STOP法就是管理者到一线随时观察员工正确或不正确的行为，观察是第一步。第二步观察之后要分析，行为分析他为什么要这么做，行为做纠正。行为做纠正就要养成一套行为的规范，这里就包括一些模式的设计和习惯的培养。包括一些操作规范，所有的事情应该怎么做，越细越好。松下的创始人松下幸之助，他说我到这个企业7秒就可以知道这个企业管理怎么样、是不是盈利、效益怎么样。我觉得有道理，我到一个企业几分钟之内就可以看出企业的安全管理是怎么样的。我到企业来讲课，一般都是司机来接我。到中石化、中石油企业，司机就说，领导，不管你是怎么来的，一定要系上安全带，不系我就会被处罚。到南方的企业，司机说不用系，没有人查。停车场也可以看出来，管理水平高的企业，企业里所有的车一定是车头朝外停，而且横竖都成线的。第一如果这里发生事故可以最快时间逃离现场，其他地方发生事故可以立刻去进急救。如果企业的车是乱停的，和全朝外的管理是不一样的。这个需要行为的规范，细化到每一个行为和动作。
规范完以后要做行为训练，大概有这么几个步骤，第一是培训，要讲应该怎么做，第二应该是演练，让他自己去演练，做得好的人去教那些做得不好的人。还有一种训练方法，我们在深圳也和他们合作，搞了一个安全实景模拟训练基地，把一些基本尝试实景仿真，这是一种体验式培训，让你很逼真的经历一次火灾，把技能都训练了，而且是按照工种，有建筑业的、加工业的等。再有就是实操，一定要实际去操作，最后要他养成习惯，变成下意识的行为。
行为的规范还有一个很重要的因素就是行为的激励，包括正激励和负激励，包括一些奖励和适当的惩处。还有一个激励就是典型人物，这里主要是领导要带头去做，这个往往是对员工最大的激励。还有就是要树立标兵和标准。前几天我在深圳设立了一家分公司，我要招聘一个人力资源管理的人，有一个人我选中了他，一个是他掌握很我人力资源管理的技能，还有就是他说，我走到哪个企业，我是员工的标杆，所有的要求如果比我做得好是优秀员工，如果不如我是很正常的，超过我一般是不可能的。既然我做人力资源，所有的要求我都可以做到。这样的管理者就是让人比较放心的。而且他对员工言传身教比简单的说教效果要好。
还有一个效果评估，这种规范的设立要考虑效果。一个效率，不能说简单的操作搞得特别复杂，效率降低了员工也不会按照这个去做。有些企业减压切的设备，最早效果最高，脚制动开关，手往里送料，稍微手脚不协调就切掉了。后来变成两只手同时操作，然后再送料，这样就影响效率了。他说这边拿着筷子撑着，同时下去还有一个同时动才启动。有些规范和设施确实会影响效率。在国外，这种装置完全是光电的，如果身体过去，马上就断电了，不可能出现这个事故。就是本质安全化。我们在设计一些操作规范和行为规范的时候要考虑效率。然后就是可靠，不是绝对不能出事，而是一般情况下是安全的，一定要可靠。还有就是要规范。做这个动作是方便和舒适的。
信息传播系统刚才讲能力培养，应该有一套培训系统，虚拟教育平台应该是一个比较好的培训平台。然后是行为规范系统。做完了知识技能的培训，就要让员工养成很好的习惯。这个习惯需要几个，行为是需要规范的，规范培养当中有几个步骤，第一是行为的观察。杜邦在宣讲STOP法就是管理者到一线随时观察员工正确或不正确的行为，观察是第一步。第二步观察之后要分析，行为分析他为什么要这么做，行为做纠正。行为做纠正就要养成一套行为的规范，这里就包括一些模式的设计和习惯的培养。包括一些操作规范，所有的事情应该怎么做，越细越好。松下的创始人松下幸之助，他说我到这个企业7秒就可以知道这个企业管理怎么样、是不是盈利、效益怎么样。我觉得有道理，我到一个企业几分钟之内就可以看出企业的安全管理是怎么样的。我到企业来讲课，一般都是司机来接我。到中石化、中石油企业，司机就说，领导，不管你是怎么来的，一定要系上安全带，不系我就会被处罚。到南方的企业，司机说不用系，没有人查。停车场也可以看出来，管理水平高的企业，企业里所有的车一定是车头朝外停，而且横竖都成线的。第一如果这里发生事故可以最快时间逃离现场，其他地方发生事故可以立刻去进急救。如果企业的车是乱停的，和全朝外的管理是不一样的。这个需要行为的规范，细化到每一个行为和动作。
规范完以后要做行为训练，大概有这么几个步骤，第一是培训，要讲应该怎么做，第二应该是演练，让他自己去演练，做得好的人去教那些做得不好的人。还有一种训练方法，我们在深圳也和他们合作，搞了一个安全实景模拟训练基地，把一些基本尝试实景仿真，这是一种体验式培训，让你很逼真的经历一次火灾，把技能都训练了，而且是按照工种，有建筑业的、加工业的等。再有就是实操，一定要实际去操作，最后要他养成习惯，变成下意识的行为。
行为的规范还有一个很重要的因素就是行为的激励，包括正激励和负激励，包括一些奖励和适当的惩处。还有一个激励就是典型人物，这里主要是领导要带头去做，这个往往是对员工最大的激励。还有就是要树立标兵和标准。前几天我在深圳设立了一家分公司，我要招聘一个人力资源管理的人，有一个人我选中了他，一个是他掌握很我人力资源管理的技能，还有就是他说，我走到哪个企业，我是员工的标杆，所有的要求如果比我做得好是优秀员工，如果不如我是很正常的，超过我一般是不可能的。既然我做人力资源，所有的要求我都可以做到。这样的管理者就是让人比较放心的。而且他对员工言传身教比简单的说教效果要好。
还有一个效果评估，这种规范的设立要考虑效果。一个效率，不能说简单的操作搞得特别复杂，效率降低了员工也不会按照这个去做。有些企业减压切的设备，最早效果最高，脚制动开关，手往里送料，稍微手脚不协调就切掉了。后来变成两只手同时操作，然后再送料，这样就影响效率了。他说这边拿着筷子撑着，同时下去还有一个同时动才启动。有些规范和设施确实会影响效率。在国外，这种装置完全是光电的，如果身体过去，马上就断电了，不可能出现这个事故。就是本质安全化。我们在设计一些操作规范和行为规范的时候要考虑效率。然后就是可靠，不是绝对不能出事，而是一般情况下是安全的，一定要可靠。还有就是要规范。做这个动作是方便和舒适的。
这9个指标和8个边界条件就形成了指标体系。一个指标下还要分若干维度，决策层是不是公布了安全政策，是不是建立健全了管理机制，相应我们通过一系列的问题问卷针对不的人群去了解。这样通过指标和维度形成问卷，通过足够的样本填答问卷形成一个报告。我们和一个企业座谈的时候，他的安全管理部门，包括工会等都来了，我说你们的安全培训有没有不被重视，由于工作一忙就不培训了，他们都说没有。但是我们在实际工人的调查中，有50%的员工都认为安全培训经常被其他事情干扰的，16%说我没有遇到过，也许真的没有遇到过，也有可能是不想回答这个问题。也许领导不知道，认为安排的工作都落实了，其实未必。
我们讲心理应急调试，假设工作之外遇到不开心的事经常怎么处理，这时候就可以看到有61.5%的人都会说为了不影响工作会坚持上班。有61.5%的人可能都带着不安全的心理在工作，这就是一个很大的隐患。我们过去提倡带病坚持工作，现在实际上应该是确保为了不出事故，员工应该在一个身心健康的状态下工作。还有企业公布没公布安全价值观？这里有一个统计，67%的人说有，24%的人认为没有，8.1%的人不清楚。我们通过这个调查可以分析到底是理念传播上的问题还有理念上问题，工人听不懂还是记不住。通过这种调查，可以建立一个雷达图。我们把它作为五个要素，态度、知识技能、行为习惯、氛围、价值观。可以了解不同层次的成员间的差异，如果把所有的指标都列上可以由这样的图，0.7企业处在第二个或者第三个阶段，或者你能够知道在哪个方面有问题或者做得很好了，这样便于你制定安全文化建设的规划，在哪个地方下工夫，这是一个评价测评体系，这个测评体系会和六个阶段呼应的。
今天因为时间关系，有些东西不能讲得太细，没有展开。我想简单小结一下，安全文化不是一个泛泛的说法，是一个相对完整的闭环系统，是一个闭环理论和实践的系统，不像有的传媒讲的安全文化是开放的系统，其实是一个闭环系统，它有它的目标和问题，它有它建设的一套系统。安全文化实际上讲多少种定义，怎么表述都可以，但是实际上它的核心要素是六个，价值观、态度、知识、技能、行为习惯和组织的氛围。要想抓住这六个要素，就应该通过六个系统的建设来提高整个企业和员工的安全文化水平，提高这个水平，是有个阶段，我们可以先判定是在第几阶段，是几星级的水平，通过不断的完善努力，不断的提高安全文化建设的水平，最终达到持续改进的阶段。再有，安全文化建设不是立竿见影的，文化需要积累，传承也需要一定的时间，而且要有有效的方式，但是文化建设的阶段性的效果也是很容易收到看到的，所以建设企业的安全文化只要有正确的理论指导，一套正确的模式，任何一个企业都可以做的，而且都能够在原有的基础上有很大提高。
今天给大家介绍主要是这样一个意图，可能有很多错误地方，讲得不好的地方，希望各位领导批评指正，谢谢大家。
(鼓掌)
李建中：同志们，刚才刘老师就安全文化系统建设，安全文化概念的提出以及安全文化发展的六个阶段、六个要素和方式方法进行了介绍，有理论支持、丰富的案例和前瞻的思维，对企业安全文化系统建设做了全面的介绍，我想通过他的讲解，对我们企业的安全文化系统建设有很大的启发。刘老师也是百忙之中到这里给我们讲课，让我们再次以热烈的掌声表示感谢。
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