摘 要 本文把安全作为企业核心价值观的一部分，提出企业的领导者要围绕价值观来实施领导体系和制订规章制度，依据安全价值观对员工进行考核，重用和提拔的应该是其理念同企业的安全价值观的人，不能认同安全价值观的人要离开企业，而领导者本人必须率先垂范实施安全价值观。
关键词 核心价值观 安全 领导
Abstract In this article we take safety as a part of shared values of a firm．A firm’s leader should establish its management system and lead the firm based upon the safety value，examine employees based on shared values．A firm should rely and promote those employees who share the same values with the firm，those employees who do not believe in the shared value should leave the firm，and the leader himself should be role modeling．
Key Words shared values safety leader
一、思想决定行动
看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛主面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的紧箍，观音菩萨说禁锢已经消失了。孙悟空一摸果然没有了。
这里留给我们思考的问题是：为什么孙悟空的紧箍会没有了?
我们认为，那个禁锢是规范孙悟空的行为使其符合佛家的行为准则与规章制度。孙悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习以为常了，并且把那些约束行为的制度变成了潜意识的行动指南，从思想上接受了佛家的价值观理念，使得自己的行为不需要别的外来约束就能符合佛家的价值观体系要求，用佛家的话说是“修成了正果”。那个禁锢还在，从有形变成了无形，从束缚肉体变成了束缚思想。
这一原理可以用来说明制度在企业。当企业的员工认可了企业的核心价值观时，他们就会自觉地按这一价值观所缔造的价值标准去做事，到那时人们的行为就不需要再靠制度来约束了。
安全为了生产，生产为了安全，没有安全就不会有生产，这个理念应该成为企业主和员工的价值观。
价值观是人们做事的基本准则，是人们行为的出发点，是人们判断事物的标准。把安全生产作为员工的价值观，并把它变成日常的习惯，就如同每天必须穿衣吃饭那样必须做的事情，就不会出现安全意识疲惫导致安全事故。90％的事故是由于个人违章所致。
二、企业管理的演变以及人本管理
企业管理的进展经历了经验管理(1789～1910)、科学管理(1911～1980)、文化管理(1981～目前)等阶段。
经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为。
文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
文化管理阶段是并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
人本管理的核心内容是：人是最主要的因素，企业存在的目的是为了人，企业是人存在的地方，而不应该把人竭尽变成赚钱的机器。管理者从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。企业的管理者的任务是：设计良好的管理体系，与员工进行思想沟通，提高员工的素质并开发潜能，塑造企业文化，使员工的需求得到最大满足。这样做的根据是，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将会自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。
三、以人为本的核心是以价值观为本
1．究竟以谁为本
人不是同质的，一般意义上讲，企业的员工各自有不同的人生哲学与追求。企业要重点依靠的，是符合企业根本要求的人，是与企业基本宗旨相一致的人，是以这些人为本，使这些人的满意度最大化。而那些不符合企业要求而又不可教化的人，则要离开企业，在别的企业里找到自己的位置，任何一家企业都不可能以这些人为本。我们可以先来看看早已为中国人熟悉的原美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇对待中层经理人员的四种办法(见表1)。
表1 韦尔奇的用人原则
|
核心价值观 业绩 |
认同 |
不认同 |
|
优秀 |
提升 |
利用 |
|
差 |
培养 |
离开 |
第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飙升。第二种人，认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养，换个岗位试试。第三种人，不认同公司的核心价值观，又没有成绩，很简单，这种人要离开企业。第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。
因此，韦尔奇的这种政策实际上是在用那些认同公司核心价值观的人，是以认同公司核心价值观的人为本，而不是以所有的人为本。那些不符合公司核心价值观要求的人，如果不能对自己的价值观进行改造，那么迟早都要被劝离开或被迫离开公司的，正所谓“不换脑筋就换人”。所以，不难看出，韦尔奇对企业的领导是以价值观为本的。
海尔公司以人本管理著称，但是，并不是所有的人都能在海尔找到自我、得到满意。海尔实施末位淘汰制，使得人人感到如同“斜坡上的球体”，不进则退。他们并不是因为被“感动”而自发地释放出成就欲、主动性与创造性，而是在“逆水行舟不进则退”的机制下个个奋勇向前。谁砸了企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而只保留符合企业价值观体系要求的人。因此，人是企业赖以存在的根本，但企业只能够以符合本企业价值观要求的人为本，实际上是以价值观为本。所以，海尔公司是以核心价值观为本，而不是单纯地以人为本。通用电气、迪斯尼、惠普等，都是在以价值观为本进行管理。
本乃根也，根如果去除则树难活也。一棵树的所有须根都是好的，不会因为形状或粗细而被剪掉。企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而只保留符合企业价值体系要求的人。诚信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道(HP Way)，在惠普公司，诚信的人会受到雇用，那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会受到解雇。这说明惠普公司是以坚持诚信的人为本，不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观——诚信。
中国已经加入WTO，正式进入了世界经济的大循环，在全球经济一体化的时代，安全生产观念必须成为中国企业应该接受的核心价值观了，因为“劳工标准”，即把本国的劳动标准和劳工状况问题与国际贸易挂钩，已经成为国际惯例。一些发达的资本主义国家认为，由于中国在劳动方面投入不够，使得生产成本降低造成的“不公平”是不能接受的，并且采取了行动对中国企业施加压力。
在这种外部环境的压力下，企业必须重视安全，企业应该相信那些具有安全价值观的人，重视企业的生产安全，重视员工的生命，尊重生命。
在以价值观为本的理念下，人们做事按价值观所要求的规则做事，按规范化管理企业，不看面子和关系，不是为了关系或面子而不顾制度，实现从“意气管理”到“理性管理”，也就是实现从经验管理、向科学管理、再向文化管理转化。
2．为什么优秀的产品难以销售
1970年，曾世麟在重庆钟梁山煤矿下放劳动时，亲自感受了工人们所处的恶劣环境，粉尘像浓雾一样呛得人喘不过气来。在这样的环境中干上半年，就会患上严重的矽肺病，一个活生生的生命便走完了人生历程。他研制出来了一种能够彻底地隔绝粉尘的防护设备，取名叫“金娃娃”。这种压风呼吸器具具有100％隔绝尘毒的效果，可以用于隧道、化工、煤矿、钢铁等多种行业的尘毒作业防护。1987年被国家列入星火计划，国家科委技术推广办公室专门为这项产品召开现场推广会，煤炭部为这项成果召开新闻发布会。年过六旬的曾世麟背着装有“金娃娃”资料的挎包，像传教士带着圣经，一个矿一个矿地去报道，然而却遇到了冷冰冰的回绝、客气的婉拒、居高临下的同情、还有问给多少回扣的贪婪。
在这个急功近利的年代，很少有人关注尘肺这种慢刀子杀人。
在企业的管理者树立了以人为本、安全生产的理念之后，这种现象不会出现了。一些人索要回扣，为了个人利益不顾员工的生命，这种人就必须离开企业。离开企业的人，是与企业的价值观体系不相容的人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员，吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作得以满足的雇员。没有文化的企业是个沙漠，企业需要缔造基于核心价值观的文化。如果没有生命安全没有保证，这个企业不会对产品的质量关心，如果生产企业不重视员工的生命，那么它也不会把顾客的健康与生命放在重要的位置。这样的企业生产的产品将被顾客抛弃。
四、树立安全价值观：管理向领导转变
单纯的命令与说教是灌输价值观的重要手段，但是这是引起员工思想变化的外因，企业的领导者还要善于调动员工的主观能动性，让员工主动学习，增加自我安全教育和防范的意识。这时企业的领导者应该从领导“思想”出发，通过影响、引导、建立推广“安全价值观”，使员工接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标去奋斗。
优秀领导者的作用，就是利用组织的群体力量塑造出一定的价值观并加以引导，通过缔造优秀的理念来使员工实现自我控制，企业能够做的只是提供人才发挥能力的场所和条件。管理者的作用是把自己变成领导者，变成下属的老师或教练，采用育才导向型的管理方式。
受过良好教育且具有良好素质的员工，除了选择工作环境条件和报酬以外，他们更看重工作的挑战性，乐于从工作中寻求满足感、成就感和胜利感。也就是说，他们不需要依赖于领导的监督与控制，更多的是自我激励，自我控制去完成本职工作。在西方发达国家的管理中，普遍提倡一种“自我领导”的模式，提倡自我的奖励与惩罚，员工要善于自己从工作中寻求乐趣，享受工作中带来的乐趣。当员工的能力和素质充分提高以后，他们就有一种神圣的使命感与责任感，全身心投入工作并发挥最大的热情，他们会正确的预测自己的行动的效果并加以评估，主动地加入到团队中并与他人进行协作以取得最大的绩效。
中国古代有句谚语叫做：“不需扬鞭自奋蹄”，外国谚语说：只要我能够掌舵，就不需要背后有人推。企业的管理方式，以灌输理念为主，由管理变为领导。
五、基于安全价值观领导的实现方式
以价值观为本的领导是指领导及其追随者在共有的价值观基础上形成的新型领导关系。关于如何实施基于安全价值观的领导，根据优秀企业的实践，我们归纳出如下步骤：
(1)领导者要建立一个员工所期望的安全价值观和远景，这需要全员参与讨论，参与讨论会使得员工产生认同。
(2)领导者对所倡导的安全价值观和远景表现出热情，并为集体和这一远景而做出实质性的自我牺牲。
(3)领导者表现对实现远景的自信，对远景有决心和毅力。领导者的自信是员工自信的源泉。
(4)领导者要灌输这一远景，尽一切手段宣传所信奉的安全价值观，如提出企业的口号，印制员工守则，在内部刊物上宣传，在各种会议上宣传，亲自为中下层管理人员及员工讲课，制定与远景相一致的政策。
(5)领导者要表现出正直，以正面的形象表现自己，通过树立个人榜样而起表率作用，率先垂范，多通过口头沟通来说服下属。
(6)领导者要为集体和使命勇于承担风险。领导者的大胆尝试和负责任是员工动力的来源，会鼓励员工为了成功敢于尝试。
(7)为员工提供有兴趣并且具有挑战性的工作和有发展机会的环境，努力为员工的职业发展、事业上的成长提供机会。
(8)创造一种知识分享、员工之间和谐相处的氛围。这样的组织属于“教—学”型组织，领导者教育员工，员工可以修正领导者，员工通过学习能够提高自我价值和价值实现需求。这需要有制度作保证，才能缔造一个和谐进取的团队。
(9)向员工提出较高的业绩期望，并对他们的能力表现出信心。领导者的信任是一种激励，会使得跟随者能力得到更大的发挥。
(10)利用安全价值观对员工进行激励。通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。通过建立与安全价值观一致的制度来保证核心价值观的实施。
六、本文主要观点汇总
(1)在企业管理中，以人为本的实质是以信奉企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人为本。
(2)价值观是人的潜意识中的做事准则，判断对错的标准。
(3)企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的场所。
(4)在价值观型企业中没有“打工仔”，强价值观型组织吸引的是“追随者”。追随者主动自愿地工作，打工仔被动无奈地劳动。
(5)孙悟空紧箍消失的过程解释了员工认同企业核心价值观的过程。
(6)改变人的行为之前先改变人的价值观，因为思想决定行动。
(7)价值观对人的约束超越制度的约束，在制度鞭长莫及的地方，价值观起作用。
(8)实现价值观领导的组织，其理想的境界可以实现没有管理的管理，员工自我管理。
(9)基于价值观对人的控制途径：行为上放松、思想上控制，组织上放松，个人上控制。
(10)价值观领导的实施需要领导者率先垂范。
(11)安全生产是价值观中的一个重要内容，是个人最高追求的一个目标。
参 考 文 献
1 Likert，R.，(1967)．The Human Organization：Its Management and Value，McGraw-Hill．New York，NY．
2 McClelland，D．C．and Burnham，D．(1975)．Power is the great motivator．Harvard Business Review，54(2)：100～110
3 Ping ping Fu Robert J House，Weiku Wu etc．Smdy of Chinese Business Executives：A Value-Based Approach．Presented at The Academy of Management，Denver，Colorado．August 9～14．2002
4 Zhou Weihong，Occupational safety management at Daya bay：a perspective from organizational behavior．Proceedings of China International forum on work safety，Beijing P R China，October 10～12， 安全文化网 www.anquan.com.cn
上一篇：小议安全生产中的“居安思危”
下一篇：关于重大危险源的监督与管理