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一、 风险管理原理
1.风险管理的起源、定义与分类
风险管理起源于美国。在20世纪50年代，美国的大公司发生重大损失促使高层决策者认识到风险管理的重要性。在随后几十年中，对企业的人员、财产和自然资源进行适当保护已形成了一门新的管理学科。这门学科在美国被称为风险学科。在20世纪70年代，风险管理已从美国传到加拿大和欧洲、拉丁美洲的一些国家。20世纪80年代以来，风险管理开始引入我国，并日益受到重视，这必将对中国经济的发展和社会进步产生积极影响。
风险管理的定义，由于各国学者对风险管理的出发点、目的、手段和管理范围等强调的侧重点不同，因而所提出的各种学说也不同。综合各种论述，根据多数比较一致的观点，对风险管理可以定义为：风险管理是管理主体(可以指个人、公司、事业单位、政府部门等)通过对风险的识别、衡量和科学的决策，采用合理的经济和技术手段，对风险加以处置，以避免风险的发生或使损失减至最小。
对于风险管理的分类，可以从不同的角度，按不同的标准划分：
(1) 按风险管理主体，可分为个人(含家庭)、企业、事业单位、政府、公共机关等风险管理。
(2) 按风险事故发生的原因，可分为技术、意外事故、海损、地震、洪灾、火灾等风险管理。
(3) 按事故发生时受损失的形态不同，可分为财产、责任、人身、利润等风险管理。
2. 风险管理的作用与程序
有效的风险管理，对于经济单位乃至整个社会都有十分重要的作用。
(1) 对企业：风险管理的贡献是多方面的，有利于维持企业生产经营的稳定；有利于提高企业的经济效益；有利于企业造就一个安全稳定的经营环境；有利于企业更好地履行社会责任，树立良好的社会形象等。
(2) 对家庭(或个人)：可保障家庭免于巨大灾害损失的影响；可使家庭节省保费支出而不减少其安全保障；可使家庭充满信心，敢于承担较大的风险去创业或投资等。
(3) 对社会：对社会经济单位有积极的作用，因此社会也从中受益；使各经济单位的资源得以更有效地利用，从而使风险处理的社会成本下降，并使社会经济效益增加等。
风险管理需要按一定的程序进行。
(1) 制定风险管理计划。主要内容包括：确定风险管理的目标；确定风险管理人员的职责；与其它部门合作；风险管理计划的控制；编制风险管理方针、策略等。
(2) 风险识别。这是指在风险事故发生前，运用多种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故的潜在原因。
(3) 风险衡量。这是指对某种特定的风险，测定其风险事故发生的概率及其损失的程度。
(4) 风险控制。在识别和衡量风险以后，风险管理人员必须选择适当的对付风险的方法或综合方案，对风险加以控制，这是风险管理过程中的一个关键性阶段。
(5) 风险管理效果评价。这是指对风险处理手段的运用性和效益性进行分析、检查、修正和评说。风险处理之后，还应对执行效果进行检查和评价，并不断修正和调整计划，以适应新的情况并努力达到最佳的管理效果。
3. 风险的识别
风险识别，即在风险刚出现或出现之前，就予以识别，准确把握各种风险信号及其产生原因，以便于衡量风险大小，选择最佳的风险处理方案。风险识别的方法很多，下面重点介绍几种：
(1) 财务报表分析法。风险管理试图避免的事故都将导致对财务的负面影响，所以财务报表提供了关于这些事故的线索，一般可通过认真检查资产负债表、损益表、财务状况变动表来发现企业负债、资产、收入和利润等的变动情况，从而反映出企业潜在或显形的风险。
(2) 标准调查表法。调查表种类繁多，常用的有以下三种：保险调查法，即通过保险公司的专业人员对风险企业的调查分析而编制的调查表；保单对照法，即指保险公司将其出卖的报单种类与风险分析调查表融合，以问卷的形式制成表，企业风险管理人员依据此表格和企业已拥有的表单，加以对照分析的一种识别风险的方法。资产-损失分析法，即指制定资产-损失分析表，从企业整体出发来分析企业的所有风险。
(3) 流程图分析法。这是以图表和顺序的方式描述某一经营活动过程。一幅流程图在辨别整个生产过程中的关键工序上是非常有用的。这些工序常被叫做所谓的"瓶颈"——即该工序发生任何事故都会造成整个生产的停业。但因它难以指出某个薄弱环节，因此，应同时运用其他的风险识别方法，进行综合分析。
(4) 风险因素分析法。这是指针对可能引起的事故和存在整个系统的风险因素进行研究的一种方法。
(5) 风险清单分析法。这是风险管理人员在分析风险时，最经常使用的方法。它是通过编制风险清单，清单上逐一列出企业面临的风险，并将这些风险与企业经营活动联系起来考察，以便发现各种潜在的风险因素。
4. 风险控制
所谓风险控制，是指在风险识别的基础上，针对企业所存在的风险因素，积极采取控制措施，以消除风险因素或减少风险因素的危险性，在事故发生前，通过采取措施，降低了事故的发生概率；在事故发生后，将损失减小到最低限度。风险控制一般由三部分组成。
(1) 风险控制体系。一个完善的风险控制体系应包括经济和技术措施；与外部保持良好关系；组织内部心理防范机制教育；改进内部工作等内容。
(2) 风险控制策略。风险控制策略应包括风险避免、风险减弱、风险转移、风险自留等内容。风险避免的实质是回避风险源，进而避免风险发生的可能性。风险避免是控制风险的一种有用的，极为普通的策略，但常常因回避了风险，而减少了企业的利润，从而使其运用性受到限制。风险减弱是指企业通过缩小其损失程度来达到风险控制的目的，较之风险避免更适用。风险转移是指通过将风险转移至它处的做法来控制风险损失，如：在证券交易所抛出股票；建筑承包商实行项目分包；出卖二手设备；供销双方签订合同明确承担相关责任等。风险自留是指经济单位自己承担风险损失，对于某些不能预防、回避又无可转移的风险，企业只能自留，但应采取积极措施，让风险损失减少到最小程度。
(3) 风险控制成本--效益与分析。其所要解决的一个问题是确定经济上的可行性，即所采取的风险控制措施的潜在收益应大于或等于风险控制成本，则经济单位就可采用这种风险控制措施。
二、危机中的"雄鹰"与"鸵鸟"效应
当危机(或风险)降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。一般而言，"主动出击是最好的防御"，在一般情况下，这一原则总是适用的。能够迅速采取行动，果断承担责任的"雄鹰"式的企业总是能够得到公众的谅解，企业采取这种策略所产生的效果叫"雄鹰"效应。而遇到危机总辩解说"这不是我们的责任"，试图做把头埋在沙子里的"鸵鸟"式企业，最终会给企业的信誉和经济造成无法挽回的损失，这类企业所采取的策略所产生的效果，叫"鸵鸟"效应。
1. "泰诺"事件中的"雄鹰"效应
"泰诺"是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。"泰诺"事件是指1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人服用"泰诺"止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增加到7人、25人(实际死亡人数为7人)，直到传闻有2000人致病。这些消息的传播引起了约1亿服用此药的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
面对这一严峻的局势，约翰逊公司毅然紧急采取了以下决策：
(1) 成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，委员中有一名负责公关的副总经理。危机初期委员会每天开两次会，对处理"泰诺"事件进行讨论、决策。
(2) 经过调查，最后只有极少数药物(75粒胶囊)受到污染，但公司毅然决定在五天内全部收回胶囊，价值近一亿美元。这一决策立即受到舆论广泛赞扬。《华尔街周刊》赞称："约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。"
(3) 与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息。
(4) 敞开公司大门，积极配合公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全部收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在"泰诺"事件发生后果断地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减小到最低程度。
"泰诺"事件后，美国政府和芝加哥地方医药管理局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，为"泰诺"止痛药设计了防污染的新包装，重将产品推向市场。为此，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会，首先感谢新闻界公正地对待"泰诺"事件，然后推出"泰诺"防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。招待会的消息顿时传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间里，"泰诺"止痛药又占据了大部分市场，恢复了事件前在市场上的领先地位。
分析此案例，可以看出，如果约翰逊公司在危机爆发时不是采取坦诚、果断、对用户高度负责的态度，而且宁可让公司承受巨大损失，也不让用户增加用药的疑心和顾虑，那么，其后果将可能是另一种效果。现在，约翰逊公司采取了如同"雄鹰"一样的刚毅勇敢、视野辽阔、富有远见的策略，终于产生了极佳的轰动效应。不妨称之为"雄鹰"效应。
2. "埃克森"事件中的"鸵鸟"效应
1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在阿拉斯加州美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的漂油带。事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁面上沾满了一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受到巨大的破坏。
事故发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄露的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场"反埃克森运动"。在此情况下，甚至惊动了布什总统，布什于3月28日派出运输部长、环保局局长等高级官员组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
最后，为了清理油污和消除各方面造成的恶劣影响，仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元；另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森的产品，使埃克森公司狼狈不堪。
埃克森公司在泄油事件中，由于反映迟钝、存在侥幸心理，企图推卸责任，缺乏自责感，以为像"鸵鸟"那样，把头埋在沙堆里外界就不会谴责它，而到头来还是付出了沉重的代价并使公司的形象受到严重的创伤。埃克森公司处理危机(即风险)产生的这种效果，可以称之为"鸵鸟"效应。
三、危机中怎样做"雄鹰"
以上两个案例中，可以鲜明地区分出"雄鹰"式与"鸵鸟"式两种处理危机截然不同的策略与效应，前者能果断承担责任、主动迅速出击、及时与外界沟通联系并积极采取措施变被动为主动，从而能最大限度地消除危机所带来的影响并使其损失降到最低限度。后者则相反，不仅声誉严重受损，经济上也付出了巨大代价，甚至使企业一蹶不振，很久都难以复苏。那么，应该怎样才能充分发挥"雄鹰"效应呢？
综合国内外一些知名企业家的见解，应制定出"雄鹰"策略的原则、计划和实施方略。
1. "雄鹰"策略的原则
(1) 未雨绸缪原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是"雄鹰"策略的基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心、有计划地做好危机的处理工作。
(2) 快速反应原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒体和公众的关注。这就需要迅速研究对策，作出反应，使新闻媒体和公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。
(3) 真情坦率原则。危机单位要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。
(4) 人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命财产损失。舆论界对造成危及人的生命的事故或事件尤为重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则。凡有人伤亡时，应主动采取救治和赔偿措施，才能得到受害者和公众的谅解。
(5) 维护信誉原则。企业的信誉，是企业的生命线，而危机的发生必然会给企业信誉带来损失，甚至危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众的谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的例子是"泰诺"中毒事件，尽管事件本身只涉及到一个地区，但约翰逊公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，赢得了舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
2. "雄鹰"策略的计划
(1) 事前进行危机调查和危机预测。危机调查首先要清楚企业的性质并列出曾经发生过或可能发生的各种危机事故；同时，要对调查所取得的结果进行分析，把所有可能发生的危机按轻重缓急加以排列；最后，预测出危机可能会造成多大损害，从而为制定危机措施做好前期准备。
(2) 确定重点沟通对象。首先要考虑发生危机后，受影响较大的对象；然后，采取相应措施，加强与有关方面的沟通。一般而言，下面三种人是危机沟通中不可忽视的对象：内部员工，坦诚而及时的沟通，有利于团结一致克服危机所带来的影响；遇害者亲属，要特别加以妥善处理；新闻媒介，要客观、如实、及时地公布事实真相和企业所采取的措施，有利于新闻媒体客观、公正地报道消息，维护企业的声誉，减少损失。
(3) 做好危机管理方案
危机管理方案应事前拟定，内容应包括：任命危机控制和检查专案小组；确定可能受到影响的公众；建立有效传播的渠道；把有关计划落实成文字；对有关计划进行必要的演习；组织有关人员对其进行处理危机的特殊训练等。
3. "雄鹰"策略的实施
发生危机时，实施"雄鹰"策略要注意以下事项：
(1) 在危机发生时，以最快的速度建立危机处理中心，调配经受过训练的高级人员，对危机进行控制和管理；
(2) 设立热线电话，以应对从外界所打来的各种电话，要配备接受过培训的人员来负责热线电话；
(3) 了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能及时了解公众的情绪；
(4) 设立新闻办公室，及时与新闻媒体保持接触和沟通，并争取让新闻媒体能客观、公正地报道危机处理的进展情况，以取得公众的谅解和支持；
(5) 必要时，可邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，有利于维护企业的信任度。1993年6月，美国著名的百事可乐公司在罐装百事可乐饮料中曾发现注射器针头事件。虽然不合逻辑，但媒介报道却让人宁可信其有。百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。
(6) 在有人员伤亡的事故中，一方面要突出宣传企业全力以赴、抢救伤员和遇险人员的实际行动；另一方面要对伤亡者家属或亲人，及时采取安抚和赔偿措施，以争取舆论和公众的谅解和支持。
(7) 当危机处理完毕，应向上级和有关部门，报送危机处理情况报告，并对全体员工进行危机教育，吸取教训，以防后患。
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