在“执行力”令国内一些企业家困惑的时候，这个问题在中油BP却很容易得到了解决。他们是怎样理解执行力的？一场与中油BP部门经理的座谈随之展开。
“程序。中油BP强调以制度管理企业，这也是提高企业执行力的关键。”中油BP内控部经理常树成说。
“其他企业的制度也不少啊。你们的制度有什么特点？”
“制度的可操作性。如果制度都是原则性的规定,都是放之四海而皆准的真理，员工只能按各自的理解去做，执行起来标准不统一，解释起来不一致，执行力就难以提高。”
“我们在执行上强调规定动作，弱化自选动作。当然这是在规定动作规范完备的前提下。规定动作可以减少员工的操作失误。尤其是在紧张、紧急的情况下，自选动作多了，员工的失误也会相应增多。”中油BP公司运作部副经理说：“不管是张三还是李四，只要严格按程序操作，就不会出现错误。如果出现错误，员工不承担责任,那是程序设计不合理或不适应新的形势，我们会立即修正程序。”
“我们都知道，企业也会像其他组织一样，有扯皮，有内耗，大家在单位会用许多精力来平衡人际关系，这个问题可以说人人头疼，人人摆脱不了。你们也受这个困惑吗？”
“中油BP也没生活在真空中，尤其是在大环境不变的情况下。我们只能力争改变小环境。减少企业内耗、相互扯皮，提高执行力，这些也要靠程序来解决。这也是我们强调制度化管理的意义。”人力资源、行政部经理说：“我们公司实行一对一管理，一个员工只有一个老板,这种线性结构保证了一个人只对一个上级负责,减少了管理环节,扯皮现象自然就减少了;一对一管理,责任更明晰了，每个人都无法把自己的过错轻易推给别人，做事自然会认真迅速,对提高执行力起到重要作用。”
“监督也是一个关键措施。”内控部常经理又谈了一个关键性问题：“如果没有监督，那最后谁也不会在乎执行不执行了。中油BP的基础工作检查和神秘顾客访问就是两个最有效的监督方式。神秘顾客访问是采用国际大公司通用的方式，由专门的公司负责，不定时不定点地以顾客身份对加油站进行暗访，暗访结果进入个人及加油站考核。另一个重要的措施就是基础工作检查。我们将中国石油的基础工作大检查纳入公司管理体系,进行了一些改进，比如检查采用随机抽检的方式，促使加油站必须树立时时接受检查的意识。这里更重要的是我们的监督和每个人的绩效挂钩，员工执行不打折扣。”
谈到执行与绩效，人力资源、行政部经理告诉我们，中油BP的工作指标与绩效考核，都是用数字说话，用事实说话，尽可能减少人为因素与印象分。中油BP业绩考核的另一个特点是个人业绩与团体业绩的一致性问题,比如安全管理的全员参与，每个人的业绩考核中都有相应的指标,这样才会形成人人关心安全，人人重视安全的局面，才能真正把安全落到实处。
这个公司副总经理陈建志说：“中油BP成立的时候，是把中国石油与BP公司的先进文化融合在一起，形成了独特的中油BP文化。这种文化得到了公司全体员工的认可。比如系安全带问题，有很多在这里挂职学习的人员，来了不长时间就自然接受了上车自觉系安全带的习惯。有时候，他们也开玩笑说，我们在中油BP一上车就会自觉系上安全带，回到单位上车就不会系了。看来，关键还是这里的企业文化在起作用，企业文化会形成一种气氛，这种气氛会对员工起促进作用。时间长了，这种文化会渗进员工的骨子里，形成员工的个人认识。所以，建立良好的企业文化，才是提高执行力的根本。”
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