优化动力车间管理，提高动能保障水平

　　引  言：在现今社会中，“科学技术是第一生产力”，这给很多人造成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，忽略了管理的重要性。须知，一个合理的管理模式可以最大的调动员工的积极性，使员工为自己的部门及企业而贡献自己最大的力量；这个管理模式既适合自身的现实特点和发展要求，又适应外部环境。

　　一、分析直线—职能动力运行管理方式

　　管理模式决定了一个部门的组织能力和对企业内部环境变化的反应能力。不同的管理模式其自身的特征会反映在各项工作的落实之中。如：直线管理模式优点命令统一、权责明确、组织稳定，缺点缺乏横向联系、权力过于集中、对变化反应慢；职能管理模式优点高专业化管理、轻度分权管理、培养选拔人才，缺点多头领导、权责不明；直线—职能管理模式优点命令统一、职责明确、分工清楚、积极参谋，缺点缺乏部门间交流、直线与参谋冲突、系统缺乏灵敏性。上海卷烟厂动力车间原来直线—职能管理模式：其管理以车间主任为主，连同党支书记兼副主任、副主任、副主任工程师、主任助理、工会负责人及团支部书记7人，组成车间一级动力管理，有车间主任高度集中统一领导。车间设2个技术和2个管理组共15人：有空调、变配电、电气、自控的空电技术组（5人）；有空压、真空、锅炉、给水、的公用技术组（3人）；有能源、计量、安全职能管理组（4人）；工资成本、资料统计和工会的职能管理组（3人）。他们的技术管理、职能管理的落实对象是车间主任直接领导的7个专业相互独立的工段长。7个上日班的工段长是车间二级动力管理的工班管理人员，共带领着117名操作和维修工人，分别在不同时段作业。事实上动能运行现场管理在中、夜班时段是作业人员自治管理，而是以各个作业点各自为政的管理。从时段上看车间二级动力管理是不完整的。

　　这种直线—职能管理模式确实体现了管理高度集中统一，各级动力管理与技术人员在车间主任的领导统一下，发挥各自管理与技术作用。这种管理模式把企业或部门管理机构和人员分为两类，一类是工班管理人员，按命令统一原则对各自工段行使指挥权；另一类是职能管理与技术管理人员，按专业化原则，从事各项职能管理工作。工班管理人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能管理和技术管理人员，则是配合支持工班管理人员并做好参谋。车间的各类技术管理人员、职能管理人员和工段长均在日班，而且所有的机电维修工也均在日班。但上海卷烟厂动能供应是24小时要保证的，这样势必要分散在24小时不同时段的31个动力运行作业组有三分之一的时间是自治管理，大都在当班时靠自主管理和各自的责任性来确保动能运行。这样难免造成车间一级动力管理的落实质量存在问题，并且对各班组作业质量控制、监督检查和劳动纪律的受控力度减弱。为此，车间这几年来从问题管理法上升为到位管理法，要求各班组达到技术到位、责任到位、服务到位、检查到位的工作目标，恰恰说明了这种管理模式的缺陷。这种管理模式实际不存在动力二级管理，其动力的高度集中统一管理是以“工班管理人”体现的优点。这是一种典型的项目管理模式，它用于项目建设尤其出色。在我国的企业中的动力管理基本上都用此管理模式，大都发现有其管理缺陷，但因动力管理的高风险特征，很少有人去改变其管理模式，这样也就成为我国大都企业动力管理的一种较为普遍的管理模式。事实上，随着企业生产现代化程度的提高，反映出这种管理模式用于24小时动能运行，其管理缺陷在动能保障度上的问题就越来越明显。

　　动力管理对现代企业生产而言是后勤保障，应在保障度上体现。保障度就是即要安全可靠又要满足供能需求。而直线—职能管理模式缺乏部门间交流、直线与参谋冲突、系统灵敏差性，反映在动力保障度上最大的问题是安全可靠是人治，满足供能需求靠操作责任。我认为动力管理的安全可靠是动力管理的首要责任，但决非主要任务。主要任务是如何适应工厂不断技术发展进步后的的流水线生产，动能供应应在任何时段必须保证，这需要用适宜的管理模式来保障。动力运行控制不在是单纯为安全可靠性，这是任何管理的首要目标，更重要地是着力于对供能需求质量的确保上，这才真正意义上对动力管理的保障度的理解。而原来直线—职能动力管理模式，“分块”直线—职能管理就很难在24小时动力运行的安全可靠性上再提高，对动能供应的任何时段的需求变化的适应就更难发挥其管理。所以，迫使我们转换动力管理为矩阵管理模式，目的是通过管理创新体现在保障度上得到提升效果，这就是我们转换动力管理模式的原因所在。

　　二、推行动力运行矩阵管理方式的效果

　　针对动力直线—职能管理模式存在的弊端，我们采用了矩阵管理模式是强调密切配合、反应灵敏、节约资源、高效工作。所谓矩阵管理，是指各部门垂直管理分支机构相对应的部门或人员，加之平台横向协调相结合的一种管理方式。矩阵式管理充分体现了“专业分工”的管理思想，即实现动能运行、维修、管理分工合作的关系。这种交叉、双向的管理模式在构建车间组织架构时，打破了原来僵化的工段制界限和控制。在管理时间和空间上得到极大的提升，从管理的范围来看，值班长从原来工段长单一的能种管理，过渡为现在对某一时间段所有供能设备运行现场控制。操作现场控制时间上确保了24小时都有管理人员负责管理，杜绝了原来工段长所形成的管理真空现象。“矩阵管理”它能够有效促进各组室的快速反应，其原因它是对“直线—职能管理”的更新，其职能管理既有责权、又有职责协作，解决问题的能力产生质的飞跃。原来由于工段长制所造成的中、夜班时间段对发生问题应急处置速度和能力降低也因为有了值班长的存在而被改变。所以，我们形成了由车间主任、副主任、主任助理、副主任工程师的主任室为动力管理技术与管理核心，实施对动力管理指示，由“四室一组”相互职责协作落实实施动力矩阵管理。

　　“四室一组”为：主任室负责确定各组室职能与人员管理职责协调，根据工厂生产需求落实动力各项管理要求；管理动能室负责整个车间管理职能，制定各项动力管理标准和工作规定，职责协调动能运行和设备维修过程的管理问题；技术保障室负责设备完好，落实各项设备维修工作并带好维修队伍；三班运行室负责动力设备运行过程的现场控制并带好操作队伍；项目攻关组技术支持解决疑难技术问题，负责实施各类技术质量项目。动能室和攻关组为运行控制、完好维修做好管理支持、技术支持；运行室和保障室各司其职做到控制运行现场和确保设备完好。在动力矩阵管理中，确保“24365”动能运行现场控制和“以2保5”设备维修确保完好，“四室一组”始终处于职责协作状态。但由于矩阵管理存在是双重性领导、对素质要求高、而且组织不稳定的管理特征，我们结合动力管理安全可靠性要求高的特点，构建了动力矩阵管理模式。进过了近一年的积极推进和完善，动力运行矩阵管理已形成了三个管理机制：计划安排与落实作业相互协调的责任管理机制，管理与执行的责任关系；工点检查与完好修理相互关联的制约管理机制，检查与维修的制约关系；管理职能与职责协作相互支撑的控制管理机制，权责与职责的控制关系。实现了运行、维修、停能信息网络化共享：应用了工班设备运行检查反馈信息网络化；应用了日班设备完好维修反馈信息网络化；应用了委外技术维修项目信息反馈网络化；建立了动力设备单机维修档案信息查阅系统建立了动力停能网上制定与信息查阅系统；建设动能运行数据计算机信息分析与计划维修的计算机管理系统；动力能源耗用网上查询分析系统；动力供能计划的计算机调度三班执行运行的指令系统，提高运行指令速度与准确；对动力设备运行数采数据比对分析，指导运行管理。

　　矩阵管理的核心领导是以值班长职责体现动能运行现场控制的横向到边，确保动能设施系统安全运行和供能，并汲取了原有工段技术形态的纵向到底的长处，采用技术员带兵方式，既保持了直线管理的长处，又克服了原来技术员不负直接责任的弊病。

　　矩阵管理模式的职责协作，要求各组室既有纵向指挥的职责，又有横向监督的责权，改变了过去管理与技术相对分离的工作状态。解决管理与技术同步推进程度不一的现象，形成了组室内、外部都具有较强的统筹。用网络化将每个交叉管理的结点信息连接起来，用计算机强大的信息处理支撑，确保运行与维修信息及时和反馈畅通，弥补了矩阵管理职责协作扁平化。

　　三、调整动力运行管理方式的体会

　　通过动力管理模式的转换，将原先车间主任为一级动力职能管理，工段长为二级动能运行维修直接管理的直线—职能管理。调整为车间主任室负责动能运行完好职能管理，以点状信息网络化平面连接“四室一组”职责协作的动力矩阵管理模式。值班长在矩阵管理中负责动能运行职责；技术员在矩阵管理中负责动能设备完好职责；管理员负责动能运行、维修计划管理职责；车间主任负责各组室职能协调的管理职责。经过实践，就目前全国各行各业内的动能管理模式，这也不外呼是大胆尝试，带来的效果有五点：

　　1）突出了核心领导，职责协作的管理思路。这与一般的主任负责制的行政管理有着一定的区别，虽然两者都以车间主任领导为前提，但主任室管理职能是管理决策下达管理要求或指示，而日常各项管理却是由各职能组室负责并实施。它既确保了动力管理高度集中，又明确了各组室职责，倡导横向监督、纵向指挥支持，最大可能地调动了管理技术人员的主观能动性。

　　2）加大了对动力运行和维修在时间和空间上的监控管理。值班长管理职责缩小，技术职责增加直接责任。值班长将动能中夜班运行由原来的松散联盟，变为一个统一协调指挥运作的动力管理整体；技术员管理重点关注设备运行前的预防与计划维修安排，确保设备完好；各职能管理人员按主任室指示或根据职责协作情况编制各类计划和规范。正是由于在管理模式上的调整，各职能管理人员能够从众多的职能管理中脱身，专注于某一项或几项职能管理，增加了工作针对性，提高了工作有效性。

　　3）强化了动能运行控制力度，实现了动能供应在24365的可靠度得到了强化。如果把整个动力管理比作三层宝塔，那么塔尖就是主任室主任，塔顶梁就是各分管副主任，塔顶梁和梁之间的瓦就是各职能组室组员，各职能组室组长就是宝塔框架，垂直面上的砖就是三班维修工，框架水平上的地砖就是日班维修工，操作工是在上面规范操作，无论刮风下雨动力的操作工都能在有保障前提下安全作业。

　　4）促进了组织内部信息流的建设。矩阵管理要做的完美，沟通成本很高。因此车间信息化渠道必须畅通，建立一个融合整个车间主体工作信息链，将矩阵式结构的每一个节点都联系在一起，来提高整个部门的工作节奏和效率。网络经济环境下，企业内任何管理有别于传统经济环境下的相宜应管理。管理矩阵模式就是在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，避免通过管理层次逐级传递，从而增加组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令和信息，达到快速、准确发布命令的目的，避免失真现象。这是由于网络技术的应用，使管理者作出决策的原始数据、信息绝大部分都来自网络；且管理者传达的决策信息也是主要通过网络。网络促进了矩阵管理各节点职能组室之间沟通的扁平化，融洽了组织中的氛围。

　　5）提高员工综合素质三点感受：一是加强对管理人员的“整体意识”培育和管理协作的精神培养。二是维修人员跨机种复合和跟班维修人员操作复合的培训。三是加大对员工到位管理量化评价力度，促进各项管理工作的完成质量。

　　【结束语】

　　2009年我们动力车间，在围绕（集团）公司“国内一流，国际先进”的战略目标指导下，作为我们动力人必须为建成一流的工厂提供强有力的动力保障，车间管理始终以提高动能保障度为立足点，确保“安全运行“零事故”；稳定供能“零事件”；优质供能 “高品质”的管理目标。