雁崖煤业公司全面实施精细化管理

安全文化网 www.anquan.com.cn 推动资源衰减型矿井的可持续发展
 
雁崖煤业公司是同煤集团的一个下属煤炭企业，具有近50多年的开采历史，随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机器设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，企业进入了一个高位衰减期，再加上国有煤炭企业长期形成的粗放型、经验型管理模式仍十分普遍，在一定程度上制约了公司的科学发展。公司为了在特殊历史发展阶段实现企业的可持续发展，立足　实际，以精细化管理为突破口和切入点，走内涵式的发展道路，强化精细化管理这个内动力，创新了一套完整的适合本企业特点的精细化管理体系，将精细化管理理念灌输渗透到每一名员工头脑之中，将精细化管理技术和方式贯穿于企业的各个方面，融入各项工作之中，以精细化管理促进企业整体管理水平、员工自身素质、企业经济效益的提高，向精细化管理要效益、求发展。
一是深刻认识全面实施和推进精细化管理的重要性、必要性
对于资源衰减煤炭企业来说，进一步全面推进精细化管理是公司为适应激烈竞争环境，提升企业管理水平的现实需要，是企业稳定发展的内在要求。以精细化管理为抓手，就是抓住了企业管理的实质，就是抓住了煤矿工作的“牛鼻子”。为此，公司党政利用各种宣传媒体大力宣传和教育引导全体员工深刻认识全面实施和推进精细化管理的重要性、必要性，努力为夯实精细化管理提供智力支持和思想保证。
1、要充分认识精细化管理是衰减矿井实现精采细采，延长服务年限的需要
资源衰减，产量有限是我们企业面临的实际，要保证企业稳定发展，就必须以精细化管理为手段，对有限的煤炭资源实施精采细采,从生产布局、作业流程等各环节入手，精细控制现场生产的每一道工序，按照煤炭质量、工程质量和安全质量的要求，实行精采细采，减少对资源的损失，提高煤矿产量和资源回收率，延长矿井服务年限。
    2、要充分认识精细化管理是衰减矿井实现安全发展的需要
衰减矿井生产环境艰险，作业环节复杂，安全管理特殊。常言道：“隐患出于细微”，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁。因此，就必须大力实施精细化管理，不断完善安全管理制度、加大安全决策、精细安全操作过程的控制、改进技术装备等综合管理，通过对每个细小环节的精细管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，实现企业安全发展。
3、要充分认识精细化管理是衰减矿井降低成本，提高企业经济效益的需要
衰减矿井成本投入高，工作效率低，经营管理难度大。因此，要实现企业持续健康发展，就必须精打细算，打造成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式，完善经营管理制度，用精细管理制度、行为规范约束员工的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起，消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现企业效益的最大化。
4、要充分认识精细化管理是衰减矿井实现由管结果向管过程转变、由粗放型向集约型转变的需要
长期以来，煤炭企业在企业管理过程中普遍存在着“管理手段简单、管理形式粗放、重结果轻过程、重经验轻技能”的问题，严重地制约了企业的和谐发展。因此，要彻底解决这些问题，大力实行精细化管理尤为迫切，只有精细化管理才能有效地实现由管结果向管过程转变、由粗放型向集约型转变，才能更好地促进企业的可持续发展。
5、要充分认识精细化管理是衰减矿井提升企业形象的需要。
煤炭企业是一个高危风险型的行业，长期以来，给社会的形象是基础管理薄弱、员工素质偏低、煤矿事故多发、经济效益较低等“不安全、低效益”的形象。因此，要改变煤矿“粗、大、黑”形象，就必须进一步加强企业文化建设，采取多种有效措施，不断加强员工的思想素质教育，提高员工的修养觉悟，培育文明行为养成。同时要进一步加强环境刷新、环境建设，从根本上提高煤矿的整体素质，提升煤炭企业的形象，塑造与社会主义市场经济相适应、与现代工业文明相协调、与整个国家发展步伐相一致的新型煤炭企业形象。
二是注重和改进全面推进精细化管理过程中存在的不足和问题
近年来，虽然我们按照同煤集团公司现代企业制度的管理要求，整合了原有管理制度，创新了管理模式，细化管理了流程，形成了完整的标准攀升体系和管理流程，但是，在精细化管理实施过程中仍存在着这样或那样的问题和不足。因此，公司党政要求各级组织、各单位部门要高度重视有关思想认识、工作作风、责任意识、方式方法、执行落实等方面存在的问题，并努力加以改进。
1、要提高思想认识的问题
在实际工作中，一些单位存在着对精细化管理认识不高，重视不够的问题。认为精细化管理不适应煤矿企业，对精细化的理解只是停留在表层，流于形式。有的单位为了单一追求精细化，在管理中追求一些冗赘的环节和步骤，繁琐的管理制度和复杂的管理程序带来很高的操作成本，不可避免地降低了效率，与精细化的初衷适得其反。
2、要明确目标重点的问题
精细化管理是一项系统工程，贯穿在工作的各个环节。一些单位抓精细化管理没有目标、规划，没有具体措施，不懂得抓重点工作，抓工作的重点，眉毛胡子一把抓，顾东又顾西，致使出现了哪一样都抓不好的矛盾。
3、要增强干部责任心的问题
加强精细化管理干部是关键，实际工作中，部分干部对实施精细化管理存在着工作主动性、积极性、责任心不强，重视不够，力气不足。对所制定的精细化管理办法不是缺乏实用性和可操作性，就是贯彻执行不主动，不积极，精细管理没有收到应有的效果。
4、要讲究工作方式方法的问题
一些单位在精细化管理过程中存在着一蹴而就、急于求成的思想或者有畏难情绪和懈怠心态，致使精细化管理成效不大。正确的方式方法是要本着全面铺开、整体推进、重点突出，循序渐进的原则，找准精细化管理的切入点，抓好结合点，由浅入深，由易到难，以点代面，层层推进。要着重围绕阶段性目标，从最容易出现安全问题、最容易影响工作、且易于进行精细化管理的岗位、环节或工序等入手，切实把精细化管理渗透到各项具体管理工作中。
5、要避免出现偏差的问题
一些单位和员工认为只有安全生产、经营管理、质量标准化、机电管理等工作才需要精细化管理，而精神文明建设、思想宣传工作、信访稳定工作、工团等工作不需要精细化管理；还有些单位认为精细化管理是领导层或个别职能部门的事，与自身关系不大，无形中把精细化管理与自己范围内的各项工作隔离开来，使精细化管理无法抓起，失去了根基和活力。
6、要狠抓落实提高执行力的问题
实际工作中，存在着一些单位精细管理的措施缺乏可操作性、职能部门对基层监督力度较弱、部份员工文化素质低、全局意识淡薄等问题，导致了执行落实不力、执行落实不到位的现象，精细化管理成效如何关键在狠抓落实上，在提高执行力上。
7、要注重改进创新的问题
精细化管理本质就是持续改进、不断完善的过程。在推进实施过程中，一些单位不注重回头看，不注重总结，不注重查找差距，不注重改进、创新、提升，工作死水一潭，没有取得应有的效果。
为了切实解决实际工作中存在的上述问题，公司党政着重在责、权、利上动真格。重点从“抓脑子”着手，解决思想认识问题，通过“抓票子”、“抓位子”、“抓面子”规范干部员工行为，提升干部员工的责任意识及整体素质。从而，进一步完善和深化精细化管理制度，构建起行之有效的精细化管理体系，打造具有生机和活力的煤矿企业。 
三是大力探索和实施精细化管理的有效措施及方法
通过近年来的探索和实践，公司党政深刻认识到精细化管理是衰减矿井的治本之策、固本之道。要想使衰减矿井在特殊的发展时期有更长足的发展，就必须要在提高认识，完善制度，创新管理模式、细化管理流程上下功夫、作文章。
1、提高管理意识
全面推行和实施精细化管理，必须坚持以科学发展观为指导和以人为本的观念为核心。
首先是提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识，要把这种理念、意识贯穿到企业的管理实践中，就必须了解其内涵，就是要以企业的规章制度为依据，以提高企业效率与效益为目标，运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。因此，公司党政采取了多种方式，充分利用各种宣传媒体和工具，强化对员工的宣传教育，转变员工观念，提高认识，统一思想，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性，为落实精细化管理奠定思想基础。
    其次是抓好主体因素。全体员工是实施精细化管理的主体，公司各级组织围绕调动广大员工主动性、积极性和创造性认真组织一切管理活动，充分利用各种激励手段最大限度地调动全休员工的积极性，使企业真正实现了“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。
三是抓好关键因素。实行精细化管理的关键在领导。公司党政进一步明确了精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。因此，严格要求各级干部要增强责任感，增强工作的主动性、积极性、提高执行力，严格措施，把主要精力放在狠抓落实上，抓好推进精细化管理的组织、实施、协调等工作，并要求力求从每个重点内容入手，抓好每个环节、每个过程的精细管理，要责任到人，落实到事，一步一个脚印抓出成效。
2、整合管理制度
实行精细化管理的根本在制度。制度建设是企业的治本之策，是企业员工的行为准则，是企业安全生产的保障。它具有规范性，更具有强制性和约束力，。
健全和完善了各项规章制度和完善各个岗位责任制。首先是组织有关人员对各岗位各工种建立健全了精细化管理规章制度，内容涵盖企业的各个方面。其次是建立了精细化管理例会制度，并定期总结分析完善。三是完善了监督检查、严格考核和兑现奖惩。切实形成了全方位管理、全过程控制和全员性参与的制度管理格局。
创新制度建设。针对实际工作中存在的新情况、新问题，先后不断完善和补充了各项管理工作制度和工作标准，并从合理、规范、可操作性强等方面着手，制定了一整套管理方式和运行机制。
3、创新管理模式
创新管理模式的目的就是解决“责任不清、标准不细、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不合理、不严密、不闭合而造成的管理效率不高，推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题。
一是建立健全了精细化管理组织机构。公司成立了各级精细化管理领导组并设立专职管理人员，明确各级领导的责任，切实将精细化管理工作一直落实到基层、班组，形成纵向到底、横向到边的管理网络。
二是制定了科学合理的精细化管理目标。要求各单位都要围绕工作实际，制定精细化管理规划，确定科学合理的精细管理目标。同时，要求有关职能部门认真组织、分析、论证精细管理目标的合理性、真实性，并付诸实施，推动精细化管理的进程。
三是建立健全了严格的奖惩激励机制。主要是建立健全了一级考核一级的激励机制和日常检查与集中抽查相结合的考核办法，大力推行绩效评价管理，将个人利益与单位整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，确保精细化管理的实施。同时重点抓住考核这个核心，严格监督和控制，严格考核，严格奖惩兑现，保证了精细化管理的目的性和有效性。
四是建立健全了持续的改进创新机制，要求各单位在推进实施精细化管理过程中，既要注重回头看，不断总结，也要不断完善改进，以创新的精神和思路持续改进，持续提升。并要求各单位围绕实际工作，对照制度和标准、对照借鉴先进经验，查找关键问题、薄弱环节和主要差距，从规范性与创新性角度出发，不断总结经验教训，不断整改完善管理措施，进一步提升管理水平，为持续实施、创新提升精细化管理工作打下坚实的基础。
4、细化管理流程
细化管理流程实质上合理优化和协调分工以及落实责任，提高效率。目的就是通过梳理细化管理流程，实现职能管理向流程管理转变。同时，通过构建全程有效控制的机制，实现经验管理向科学管理的历史性转变。因此，公司党政通过调查研究，对各个工种、各个环节、各项工作的工作流程和管理流程进行了优化和创新。对组织分工细化以后的工作环节、工作岗位、工作步骤、工作指挥进行一体化整合，形成了一个先后有序、错落有致的分工体系，从而实现了提高企业效率和整体效益的最终目的。
 
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