不安全行为与零事故活动

    引言：如何在5-7分钟左右实现班前会三查（查身体状况、心理状况和劳防用品佩戴）两交（交待工作任务、安全注意事项等）并提振士气的目的？如何避免一时看错听错和不留神导致的不安全行为和操作失误？如何解决具备安全知识、掌握安全技能但实际上没有执行的习惯性违章？如何提高一个小团队（比如班组）的凝聚力和活力，让安全成为团队文化的一部分？安全文化建设从哪里入手？如果你正在为这些问题困惑，请往下看。

    海因里希在针对50万件事故统计分析中得出人的不安全行为引起了88%的事故；美国杜邦公司的统计结果表明，96%的事故是由于人的不安全行为引起的；美国安全理事会的统计结果是90%的安全事故是由于人的不安全行为引起的结论；日本厚生劳动省的统计结果是94%的事故与不安全行为有关。我国的研究结果表明85%的事故由于人的不安全行为引起。这些数字表明，人的不安全行为非常重要，必须使安全的行为变成我们的日常习惯，我们才能享受安全。

    以下从五个方面分析一下如何防范不安全行为。

    1、不安全行为与违章行为

    2、行为产生的内在原因

    3、改变员工行为的若干影响因素

    4、行为改变的途径和步骤

    5、国内外具体的方法介绍

    1） 不安全行为VS违章行为

    不安全行为指任何可能导致不良后果（伤害或者其它损失）的人的行为，在现实当中有非常多的例子。而违章行为，专指那些“违背某个”章程、规则、程序或者标准的行为。因为“章”的发展永远落后与现实的变化，许多行为本身涉及到“不安全的后果”，但是，它“不违章”。所以，仅仅谈“违章行为”的局限性比较大。海因里希模型，在世界范围内有比较多的引用，而其中“低层”谈的是“不安全行为”，而非仅仅“违章行为”。

    另一方面，在管理实践中，面对员工沟通和交流的过程中，使用“不安全行为”、和使用“违章行为”，在沟通双方的内心当中激起的本能反应，有明显的差别。其中一个直接的影响是，谈“不安全”，关心的是对方的“个人安危”，而谈“违章”，暗示的是对方的“严重错误”。其中的不同，从“人本”的角度，差异凸显。

    2） 行为产生的内在原因

    对于成年人，在正常情况下（极端情况，如自杀除外），他（她）的某个行为的内在原因，来自于其动机和习惯。习惯受潜意识的支配，来自于长时间的“养成”，而养成的过程往往可以追溯到个人的家庭生活背景、自儿童时期的生活和教育背景、周围人群的相互影响和潜移默化。习惯受潜意识的支配。而动机，基本上（尽管不完全）取决于内在需求，以及对于个人需求的“深入认知”。围绕需求的理论，当前比较普遍接受的是马斯洛的“需求层次学说”，这个学说是多数的管理激励理论和实践的基础。

    而要在安全管理方面，改变员工的行为模式，大致需要致力于上述两个方面：习惯的改变和动机的疏导。所谓疏导，一种途径就是帮助其认识其内置需求的实现与现实行为的必然联系，而这种联系可以体现到组织的“管理体系”当中，主要反映在激励机制方面、组织（团队）文化方面和领导力实现模式。

    之所以需要这种“疏导”，是因为，同样的“内在需求”，并不必然地“激发同样的行为”（饥饿可以导致某些人抢劫、也有人乞讨、也有人变为寻求付出劳动），其中间的“转换参数”是个人内在的准则判断。如果说，公司的管理文化有强大的影响力，就在于引导员工积极地认识（建立积极的转化参数）自身的需求，并通过行为的改变，使得这样的需求在公司既定的管理模式下，得到逐步的满足。

    3） 改变员工行为的若干影响因素

    要改变员工行为，需要改变其习惯，唤醒其内在需求（即对于安全需求的认知）。这中间的影响因素包括：

    对于各种行为的潜在后果的认识

    对于应有的“正确行为”的认识和接受

    周围“伙伴”的行为模式

    领导者的影响（身体力行和指导、干预）

    公司的基础管理规范、制度、传统和价值追求（这也是领导力风格的重要决定因素）。只有对于这部分“成文内容”的违反，才叫做“违章”。

    要树立安全行为，需要注重引导“正确的行为”，缺少这方面的充分努力，仅仅“抓违章”、“反违章”，无论多么努力，其结果，仍然是“相当多的员工”不知道应有的正确行为是什么，甚至，内心产生抵触情绪，同管理层玩猫捉老鼠游戏。体系，在引导正确行为方面，扮演者重要的作用（但不是独立扮演）。

    4） 行为改变的途径和步骤

    培训，侧重于解决“认识和态度问题”，使之认识“潜在后果”和应有的行为，以及相应的“规范”，体系是这部分培训的基础和指南；
执行过程指导，一个人要做某件事，知道了，与其能够做到，实际上的差距，是巨大的！指导的过程，可以确保员工能够沿着“正确”的方向、方法、技巧去“行动”、并且保持一段时间，初步养成习惯。客观地讲，我们国内的公司，在“培养安全行为习惯”的这个阶段，普遍地“不到位”，其背后的原因，是多方面、多层次的。

    让当事人“感知”改变的“成果”。具体的表现形式可以有很多，包括：领导者的直接认可、鼓励；组织管理机制的积极反馈（奖励、表彰，以及长远的个人发展）；某些“负面教训”的印证（某些不安全行为的后果的交流分享）；等等
形成团队文化，如果仅仅是单独个体的变化，仍然难以“成为气候”，必须逐步形成团队的“文化”，才能使得正确的行为“固化”
集成、整合成为公司的管理系统，成为总体管理文化

    5） 国内外具体的方法介绍

    国内很多企业目前的反违章主要手段是抓违章，通过安全检查、巡查等形式发现不安全行为给予批评教育乃至处罚考核，效果很有限，尤其是对于习惯性违章的纠正。一些企业借鉴了欧美和日本的经验结合自身实际，推出了安全行为“五想五不干”、作业前预想、危险预知预控、行为观察等方法，取得了一定的成效。

    欧美针对不安全行为主要的方法是行为安全管理，如加拿大的BBS，美国杜邦公司STOP（Safety Training Observation Program）、英国BP石油公司的ASA（Advanced Safety Auditing）、美国道氏化学公司的BBP（Behavior- Based Performance）、德国巴斯夫公司的AHA（Audit，Help，Act）、德国拜耳公司的BO（Behavior Observation），主要是通过他人或者自我观察作业中所发生的不安全行为然后一起与不安全行为的当事人探讨问题出现在哪里、会导致什么风险、应当如何做并予以支持鼓励。

    日本对不安全行为的原因做了进一步研究，50%的不安全行为是由于知识和技能不足所导致的，50%是属于知道、会做而实际工作中没有执行的（通常我们所说的习惯性违章和人为失误属于这个范畴）。由于知识和技能不足的，可以通过安全知识培训、技能训练和岗位培训等方式解决，但要注意这些知识和技能培训对于纠正习惯性违章和人为失误的效果不明显。习惯性违章和人为失误属于意识层面的问题，需要从人的生理和心理特征出发寻找解决的办法。

    日本总结了企业反违章的优秀经验并吸收借鉴了欧美的行为安全管理，主要通过零事故活动（Zero Accident）中的安全确认、健康KY、危险预知（KYT）等具体方法实现，在日本铁路JR、新干线、日本航空、全日空、东京电力公司、住井化学、三菱化学、丰田、本田、日产等广泛应用。中国的民航、高铁、地铁和电力、煤炭行业，香港的建设施工企业主要借鉴了其中的安全确认或者危险预知方法。这些方法来自于企业的实际经验，经过类比实验验证，同时找到了生理学和心理学方面的依据。

    欧美和日本的方法都能有效地减少不安全行为，日本的方法吸收了欧美行为安全管理的精髓并在此基础上结合企业的经验进行了创新，相对而言更注重预防不安全行为的出现；欧美的方法侧重从所发现的不安全行为中学习安全作业的良好范例。两类方法都是主动和被动（监督）相结合，但日本的方法主要依靠员工的主动性，辅之以管理人员的率先垂范、快速反应和个别指导。

    根据研究，对于习惯性违章和人为失误，比较好的办法是零事故活动。没有理念的支撑，方法会流于形式；没有具体的方法，理念悬在半空停留在口头上；一种方法只有不断实践反复练习改变潜意识才能被真正形成习惯。零事故活动是理念、方法和实践三位一体，秉承以人为本的理念，尊重每一个人的生命和健康，方法简单有效，让员工从被动接受转为主动思考，大家一起探讨交流分享，能够有效提高员工对危险的敏锐度（安全意识的高低就是对危险的敏锐度的高低）和解决问题的能力，有效提升目前的班前会、安全行为“五想五不干”、工作和安全交底、巡检、操作、危险预知预控等的质量，是安全文化建设的最好切入点。这些方法的应用同时能为企业注入活力，增加凝聚力，零事故活动在保证安全的同时也有利于提升和改善生产、质量、成本和效益，对于营造和谐、朝气蓬勃、充满生机和活力的企业氛围很有帮助。