改善安全管理的几种顶尖方法

　　安全管理是一个敏感的话题，争议很多。从事安全和健康的专家从不同的观点来探讨安全，但在这些观点中贯穿了2个主题：一是安全领导的必要性，不仅在于对安全的管理；二是将安全合并在业务组织结构中的必要性，而不是将它作为独立的职能来对待，以下是专家组成员提出的建议。

　　(1) 应该认识"管理"和"领导"的差异

　　各单位可以靠认识"管理"和"领导"的差异来改善安全管理，并且应更加强调领导的作用。靠"管理"，各单位能办成事情，它是一种直观的、实用的功能。靠"领导"，单位向雇员指明安全为何是重要的；为何支持他们这样做以及为何要这样做。

　　大多数公司在"管理"方面很强。他们知道如何办成事情。然而，在"领导"方面，通常还可进行重大的改进。

　　理解"管理"和"领导"的差别，特别对于高层领导来说是关键。如果高层领导弄清这个道理，则企业文化会改变。如果高层领导未弄清楚，则做任何一件事都象逆水行舟，成为一种斗争。

　　(2) 将安全"方案"的各个方面纳入单一的、全面的管理制度

　　不要采用诸如加锁/挂牌、任务安全分析、基于行为的安全、限制进入等独立应用的方案，而代之以生产线管理处所确认的单一管理制度，确保安全方案的所有要素都纳入其中。

　　制定和部署用于测定安全行为的"事先"度量标准，它会导致可预见的和期望的结果出现。即集中注意于预防问题的制度相对于仅仅解决问题的制度来说，就如防火(事先)要比救火(事后)好得多。

　　(3) 把"POLICE"做为你的安全方案

　　管理部门不必做任何专门的事来把职业安全、保健和环境纳入业务范围。安全管理的力度必须和业务的其它方面相同。应将对质量、成本、进度、生产等的管理技能和力度同等地应用于安全。

　　建议以缩写词POLICE(计划、组织、领导、检查、纠正、评定)集中注意于安全管理。即：

　　计划。在你做的每一件事中对安全、保健和环境(SH&E)作出计划；

　　组织。使保健和环境与所有其它业务处于相同的地位；

　　领导。例如"行而论道"，如一位行政官所说的，"如果你要了解我对安全的态度，看一看我的鞋子。"

　　检查。寻找危险点并督促及时纠正、调查危险点存在的条件，寻找其存在的根本原因，并再一次推动防止错误的解决方法。

　　纠正。及时纠正所发现的问题(状况)，积极指导安全工作，推荐安全活动和行为。

　　评定。对制度(方案)起作用的机制作出评定，制订解决办法，敦促继续改进。

　　(4) 将安全纳入业务的过程

　　不要将"安全"一词做为任何事的开头，如不要用安全会议、安全过程、安全委员会，而要用生产会议、制造过程和工作委员会。因为当你把安全孤立起来，并且对它单独处理时，它将被列在次要的地位。

　　专家认为，具有世界级安全水平的公司具有的一个共同特性是，他们倾向于不设立安全专职人员或安全会议，而把这些都纳入业务过程。其结果是安全的责任将由每一个人分担。

　　这些公司对雇员离岗安全，也给予与在岗安全同样的重视，他们集中注意于不安全的过程，而不是不安全的次数。

　　如果在一家具有世界级安全水平的公司，向某个人询问事故率和伤亡率，他常常答不出来，但是他能详细地告诉你，安全是如何结合到业务中的。

　　(5) 记住能看出你的服务意义的顾客和内部主顾，把他们当成你的上司

　　在分析新近的读者评述中反映出约80%的安全专职人员对他们的职业不满时，专家指出："这些统计数字隐藏的是他们抱怨从高层管理部门得不到支持，他们的意见不被听取，得不到应有的尊重。然而，在冷静之后，他们也公开承认他们未曾扩展自己的知识基础、探索新的策略，找出自己信心的基点，并且害怕他们的意见会被拒绝。

　　专家建议这些对其职业不满的安全专职人员"识别看出你服务意义的顾客和(或)内部主顾，并且把你的时间和精力集中在他们身上。把你的主顾当成你的上司，而不是财务处，或给你发薪水的人。

　　(6) 不要把安全当成"重点"

　　安全是Dupont的核心业务和组织价值，不要把安全作为重点谈论。虽然Dupont的业务重点在改变，但安全、保健和环境是价值的核心，它不会改变，它去年在那里，现在在那里，明年仍在那里。

　　因为重点可能变化，把安全当成重点的单位会造成这样一种文化：使一些人像躲藏在坑内的散兵，他们躲起来并且想"这也会过去。"他们现在不参与，是因为他们相信最终会有不同的重点。

　　(7) 管理部门的许诺和领导以及雇员的参与对安全管理是关键

　　随着对社会责任的强调，很多500强公司集中注意于改进受伤/生病预防体制，总的来说，他们面对的是自工业革命以来就已提出的相同问题：是什么原因造成了安全上的差别。特别是在今天的全球环境下，是什么原因造成管理部门的许诺和领导能在受伤/生病预防方面取得可持续的结果上的差别。

　　管理部门一贯以这样的哲学，即所有职业受伤和毛病都是可预防的来进行引导。管理部门对安全美德的许诺是通过如定期参加安全活动和鼓励雇员积极参加安全工作等可见的领导方式显示出来的。

　　管理部门提供机会并鼓励雇员参与到富有意义的事故预防体制中去，给予雇员机会并鼓励他们对安全过程/方案的设计和运行，以及影响他们安全和健康的决策提出意见。对雇员的意见应作出评价并予以采纳。

　　(8) 对安全进行合理的规范的探讨

　　安全不应该是比业务中任何别的事情更感情化的主题。应进行合理的、规范的探讨。很多公司试图在受伤的感情问题上做文章，即让雇员认识受伤对雇员的生命和他们的家庭造成的影响。这可能一时起作用，但不会长久并不会牢固。因此建议用规范的途径，花力气去找出问题的根本原因。不要让不相干的东西引入岐途，因为所调查到的结果通常是问题的表面现象，而真正的问题是文化。例如哥仑比亚航天飞机失事的根本原因不是外表面材料的剥离，而是NASA的文化。

　　(9) 使每个人对安全负有责任

　　生产管理部门必须使个人对安全负责，这意味着能对他们进行考核。在成功的工商企业中，领导人不仅按财务记分卡对雇员划分等级，还要按他们把安全结合到业务过程的能力划分等级。在Dupont，安全是价值的核心，价值的核心是纳入业务日常运转的。

　　在这里雇员的参与是关键，所谓雇员是指从CEO往下的每一个人。如果未能使全部雇员都参与到安全管理过程中来，就不可能使公司在安全或在业务上达到世界级的水平。

　　应当通过价值核心的频繁交流，将雇员吸收到事件调查中，并推进他们参加审核组，使生产线雇员参与安全。

　　此外，生产线雇员见到管理人员"行而论道"，也许是对他们安全行为最正面的影响。

　　如果雇员看见一个管理人员手里拿着2个盒子上楼梯，而未扶着栏杆，那么即使管理人员告诉他们一百遍要扶着栏杆，他们也不会当成一回事。但如果他们看见管理人员扶着栏杆上楼梯，他们做起来就会完全不一样。