用HU理论优化安全目标体系

[摘要]本文根据胡祖光教授的HU理论，针对我国传统安全目标管理中存在的不足，探索性的提出了用HU理论优化安全目标体系。

    从2004年开始，国家为了全面落实安全生产责任制，在全国全面推行了安全生产目标体系，这个目标体系主要由8个目标组成，如：伤亡总数、百万吨煤矿死亡率、煤矿死亡人数、道路交通死亡人数、工矿企业伤亡人数等。这样，安全生产的各项目标就成为衡量一个企业或部门安全生产水平好坏的重要标志。各级企业将在这个目标体系的基础上，确定企业的安全目标体系。所谓企业的安全目标体系就是企业内部的各个安全责任部门以至每个责任者从上到上围绕企业的安全总体目标，制定各自的目标体系，并进行有效的组织实施的一种目标管理模式。如发电企业的安全目标通常有：人身重伤事故率、人身死亡事故“零”目标、重大设备事故目标、非计划停运次数、安全周期、两措计划的完成率、安全整改完成率等。企业内部为了完成上述目标，必然会制定确保目标达成的子目标体系。如：设备障碍的控制次数（尤其是责任性的）、人身轻伤率、误操作、责任性异常和未遂等。由于生产条件和环境的不同，这些安全生产目标如何确定为最优已成为管理者面临的一个重要课题。

    一、传统的安全生产目标确定

    多年来，电力企业在安全生产上面实施了安全目标管理，尽管取得了一定的效果，但安全目标并没有逐年提高，安全总是在低水平和“事故怪圈”上徘徊。究其原因，一是安全目标没有得到大家的理解，大家只是囫囵吞枣，照上面的指标依样画瓢。这样的目标分解，实施效果可想而知；二是安全目标不好分解，安全目标给人的感觉是，不出事(也许是努力，也许是运气)便万事大吉。从传统的安全生产目标管理的特点来看，我国安全目标体系的落实多处于被动的“责任追究”型，缺乏以人为本的法制和人文环境。它的目的性、分权性和民主性集中表现在上级下达的安全目标通过企业法人代表签署责任状而转化为企业经营者的一项管理目标，这个目标通过层层传递、分解、展开，并通过职工代表大会等民主管理形式最终转化为全体责任者（企业全体员工）步调一致的明确目标，使每个责任者都有奋斗方向。这种自上而下单向响应（实质是没有民主性）所形成的目标连锁仅站在领导者管理的需要，没有真正的分解到位，因而往往缺乏指导性，甚至出现“情况不明决心大，心中无数办法多”的现象，使职工的积极性、创造性和主动性无法得到充分调动。如：我们需要确定机组非计划停运指标的连年下降值，一种方法是根据企业的总目标值和上级了解到的部门实际情况，采用每年递减数个百分点的办法来分解。这一方法虽然简单，但却失之过粗。在厂网分开后，由于电煤质量受市场影响出现持续滑坡、发电侧市场的不完善以及电力供应紧张等变数，使机组非计划停运的机率大大增加，这样有可能使目标值不能反映客观实际情况；第二种方法是根据上级下达的指标，采用基数一年一定的办法。但是，这可能遭到下级方面的强烈抵制。下级认为，基数一年一定的做法会导致“鞭打快牛”的现象。例如，某下级今年干得特别好，上级就会据此提高明年的基数，从而使该下级明年完成任务特别费力。事实证明，这两种办法都不是很切合实际。

    由于目标的达成直接影响到某些人或某些局部的利益，在不切实际的目标体系下，人们总寄希望于通过说情等来免予处罚，使得这些人或小团体会动用一切力量，想尽一切办法，为自己开脱罪责或者通过说情来使自己的损失降低到最低程度，以获取最大的收益。这样，使事故处理变得困难重重，安全考核难以做到惩罚严明，安全目标难以严格兑现。如：违章，许多企业投入了大量的人力、物力、财力和精力来反违章，但极少数职工仍有意或无意的以身试法，甚至和安监人员玩“猫捉老鼠”的游戏，使得违章成为企业安全的顽症，屡禁屡犯。这从安全责任的落实上来看，就是没有形成一个规范的目标体系，使许多责任者身上看似责任重于泰山，实质是轻如鸿毛。因为责任追究带有相当的随意性。如果管理者在加强安全监管的同时，给下级一个合理的违章率，让下级根据这个违章率去反违章，必然会获得较好的效果。

    因此，由于安全目标的可执行性把握不准，要么过高，要么过低，没有充分发挥责任者的主观能动性。不出事故则一俊遮百丑，出了事故则从本单位（或本地）的利益出发，说情、钻空子、隐瞒，千方百计的开脱罪责，争取大事化小，小事化了，使安全目标体系的落实成为一纸空文，没有发挥目标管理应有的积极作用。

    二、建立合理的安全目标体系是安全管理人本化的必然要求

    现代管理是以人为中心的管理。在安全管理中，尤其要重视人的因素在安全管理中的决定性作用。企业安全生产目标具有的民主性特点，决定了其目标的完成需要全体职工共同参与，并在全力投入过程中发扬民主。如：目标如何量化？长期以来，我们通常采取如下模式，即：在国家或上级规定的目标和要求的基础上，规定企业安全生产的具体目标数值，如死亡人数等；再在企业内部围绕总目标扩展各自的目标。由于总目标具有很常的刚性，因而使企业在巨大的压力下，不得不对内部采取更严格的目标值。如电力企业采取的三级控制体系，即班组控制设备异常和人身未遂事故，车间、分公司控制设备障碍和人身轻伤事故，企业控制事故和人身重伤事故的逐级负责制就是这种模式的具体体现。企业内部目标值的确定，一般是由企业管理者根据自身了解到的生产情况及实现企业总体目标的需要来规定具体目标数值的。由于“严”的程度很难把握，就使目标值产生了较大的偏差。然而，作为下级来说，它在关心企业总体目标的同时，更多的是关心自身所在的部门和自身的既得利益是否会受到损失。下级基于本身利益的考虑，往往会想尽千方百计来避免利益受损失。当目标定得过高，则可能使责任者感到绝望，觉得反正实现不了，不妨破罐破摔。但目标兑现时，他会向管理者提出各种困难和客观理由，以表明目标实现的难度；目标定的过低，则只会使目标失去应有的意义。这种目标确定方式最终是依靠“制管”来保证实施，而没有充分考虑下级的承受力和主观能动性。

    建立合理的安全目标体系，其实质就是安全奖惩法制化，即使企业尽快实现“目标导向”的操作和思维、管理模式，有效防止事故的发生。从下级的角度来考虑，目标的执行性是由目标的合理性决定的。下级实现目标的能力应该与目标的执行性互为一体，否则，这些目标只会是形同虚设。所以，企业在保证总体安全工作目标刚性的前提下，制定的安全目标既要坚持实事求是，又须具有先进性，以促使责任者充分发挥主观能动性，尽自己最大的努力实现安全的可控在控，避免造成虽经努力也无法实现或不加努力也能完成的局面。在这个意义上，建立一个完整的安全目标体系，通过有目标的组织实施，让价值和利益驱动成为责任者实现安全的源动力，这比“制管”更能体现出一种人性化的管理和人文关怀。当责任者从安全目标体系认识到了安全就是最大的效益时，“要我安全”就变成了“我要安全”。企业的安全也就有了思想上的统一，企业的安全组织目标就成为了责任者的自觉行动。因此，建立合理的安全目标体系是安全管理人本化的必然要求。

    三、引入HU理论，优化企业安全目标管理体系

    1、HU理论简介。HU理论是杭州商学院胡祖光教授提出的一种针对KPI考核经营目标量化的先进管理理论，这个理论HU理论最生动的说法就是“打八折定基数”，具体地说，就是：

    ①由下级（下级）在年初自己报一个全年的目标基数；

    ②上述目标基数再打一个八折，就是上级与下级双方认同的合同基数；

    ③年末实际目标超过合同基数部分，100%奖给下级；

    ④如果下级故意少报基数，（从而多超多得），则对少报部分要收取90%的罚款。“少报”的标准是把年初下级的自报目标数与年末下级的实际目标完成数进行比较，两者之差就是少报部分。

    这样，当“超额奖励比例 > 少报受罚比例 > 打折数（或叫下级权数）×超额奖励比例”这个不等式成立时，下级会自动地报出一个他通过努力能够实现的最大数。

    我们根据上面的描述，设上级要求数为D（demand），下级自报数为S（self-offered），最终的目标承包基数为C（contract）。为简便起见，上级要求数与下级自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0.5。则：

    C=0.5S+0.5D

    在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：

    C=S*80％

    即合同基数（C）=下级自报数（S）*80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成为下级的目标承包基数。当然，算术平均只是一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：

    C=w﹡S+（1﹣w）﹡D

    经过严格的数学方法证明，如果上级在给下级确定承包基数时采用上述HU绩效考核法，下级一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。而上级则只需提出个保底数或把下级的自报数打八折作为上级的要求数就行了。

    例：假设某下级能够完成目标的实际能力为 80万元，他自报60万元，上级也只要求60万元，承包合同基数 C=0.5S+0.5D=0.5﹡60+0.5﹡60=60 （万元）。下级在期末超基数80﹣60=20（万元）。根据“超额奖七”的原则，他可以获得20﹡0.7=14 （万元）的奖金。但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。由于下级的实际能力（期末实际完成数）为80万元，而他在年初只报了60万元，所以他还要交纳 20﹡0.5=10（万元）的罚金。两者相抵，下级净获奖金为14﹣10=4（万元）。类似地，如果下级自报数为70万元，下级的要求数仍然为60万，则下级可以拿到5.5万元奖金。当下级的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，下级年底只得到3.5万元的奖金。事实证明，只有当下级的年初自报数与年终实际完成数符合时，下级可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。

    需要指出的是，如果下级行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非效益最大化偏好，或者其行为与上级目标故意抗衡、追求目标外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。如：下级能够做1000万却只自报并只完成 100万。在这种情况下，必须寻找原因，或者更换下级，或者调整奖惩系数以给下级以切实的激励。

    2、运用HU理论，优化安全目标体系。目标管理是一种先进的科学管理方法。实行安全生产目标管理，能够充分调动和激励企业职工安全生产的积极性。一是通过安全生产目标及其责任措施的落实和考核有利于加强企业全面计划管理；二是电力安全生产渗透各部门各环节，通过企业目标与个人目标密切结合，实行赋权性的自我管理，目标、责任、权力、利益互相挂钩，就能充分调动广大职工的主观能动作自我管理，目标、责任、权力、利益互相挂钩，就能充分调动广大职工的主观能动作用，变“要我安全”为“我要安全”，有利于从根本上调动职工安全生产的积极性；三是有利于提高企业生产经营管理水平，确保经济效益。因此，如果我们能够抓住紧紧安全是最大效益这个主要矛盾，运用HU理论优化目标管理体系，就能促进企业安全总体目标的实现。

    “HU法”的特点和优点是上级可以做“甩手掌柜”。上级在目标管理中，只抓两项工作，一方面是根据企业总目标考核目标执行结果；另一方面是协调下一层次及层次之间的关系，裁决争议。按照这个理论，企业在推行安全目标考核的过程中，由于考核目标体系的压力和激励作用，责任者团队会不断改进工作，为企业总体目标的实现而尽最大的努力工作。

    在实际应用中，“HU法”也称为“联合确定基数法”。因为上级不会也不愿意把基数的确定权完全放给下级。一般地，合同基数可采取上下级各报数字的加权平均（为简便计，更常用的是算术平均），则上述不等式可变为：

    超额奖励比例 > 少报受罚比例 > 0.5×超额奖励比例

    “HU法” 的另一个优点是进行基数的数年连续确定。这是一种既能够适应外界的变化不断地调整基数，又可在责任期开始时就明确责任期内各年的基数确定方法。从而避免了下级对于在责任期内调整合同基数一事持机会主义的态度，即：若调整基数对自己有利，则他乐意为之；否则，他将持反对态度。这些问题致使基数的调整会十分困难。如：在安全风险抵押金的确定上，不少单位采取的是数年内相对固定不变的基数，这种方式操作简单，但过于僵化，不能反映外界的变化。如果运用“HU法”，上级在一开始就提出一个保底的实现基数和保底的年递增率，同时，允许下级在责任期内每年初都提出根据外部环境变化的自报数。这样，即使上级从一开始就声明他对下级每年的要求数都是零，而下级的实现能力又以一定的速率递增。这样，按照上述法则，上、下级在分享这个速率递增产生的收益比例为8：2，也就是说，有80%的收益将落入上级的口袋。事实上，上级对下级的要求数不会每年都是零，则情况还会更好。

    因此，采取HU理论就从根本上解决了对下级的长期激励问题：上级从一开始就给出了每年对下级的要求数，这个要求数甚至可以是零；而下级则可以在每年年初根据具体情况提出自己的自报数。由于上级的要求数一经宣布就不能改变，这就消除了下级“今年干得好，明年上级要加码”的担心，使下级每年都能甩开膀子大干，年年实现目标值递增；又由于HU理论的特点是下级能够完成多少目标值就一定会报出多少，而合同基数与下级的自报数有关，这样，合同基数也就上去了，从而使上级与下级达到了双赢。

    四、结论

    成功的目标管理体系不是一成不变的，它需要不断的反思和质疑，需要有勇气的否定自我。只有这样，目标才能不断地导向成功。从上面的论述可以看出，运用HU理论优化安全目标管理体系，特别是对于不同企业根据自身的实际情况适当衔接传统奖惩办法是十分有益的。它将有利于实现员工的自主管理和自我控制，从而改变过去的被动预防为主动控制，打破粗放管理中只靠事后监察的做法，把管理结果变为管因素，从而形成集约管理的新机制。