如何加强和改进班组建设

　　一、加强和改进班组建设的意义和作用

　　对于加强和改进生产一线班组建设的意义和作用，我们可以用经济学的木桶原理（也叫短线决定原则）来加以诠释。

　　一个木桶是由若干块木板条组成的。它能盛多少水，不取决于最长的木板，也不取决于各块木板的平均长度，而唯一地取决于最短的木板。

　　在管理工作中，短线决定原则对我们有三点重要启示：

　　1、要了解真正的薄弱环节之所在。做为一名主要管理者，一定要了解和掌握真正的管理薄弱环节在哪儿？为什么说“真正的短线”？因为有假象，有时好像是短线，但不是真正的短线。所以，一定要了解知道真的短线之所在。

　　2、当你发现短线时，怎么解决它？必须先扫除体制上的障碍。因为短线的解决不是一个技术性问题。体制上的问题解决好了，短线问题就好解决了。

　　3、解决任何短线都需要有追加的投入。没有追加投入，问题是不能解决的。那么现在从哪里来寻找追加的投入？就靠我们在管理中具体想办法，而且投入时应注重效率问题。

　　从短线决定原则和对我们的三点启示，我们可以对加强生产一线班组建设的意义和作用作这样的概括：

　　1、班组建设是企业系统建设的最基础建设，基础不牢，地动山摇。如果要让国有煤炭企业这个“木桶”盛更多的水，那么就必须补齐班组这块短板，即必须加强和改进班组建设。

　　2、班组管理是企业管理最基础的管理，也是国有煤炭企业管理的薄弱环节之所在，要提升企业的管理水平，就必须加强和改进生产一线班组管理，提升班组管理水平，班组管理水平提升了，企业的整体管理水平才能提升。

　　3、班组的发展质量决定着企业发展的质量，企业要又好又快发展，班组必须首先要又好又快发展，否则，企业的又好又快发展只能是无源之水、无本之木。

　　二、加强和改进班组建设的路径和方法

　　根据短线决定原则，结合国有煤炭企业班组管理的现状和实践，我们认为加强和改进生产一线班组建设应按照这样的路径去走，即：明确“三个定位”，设定“四项目标”，跳出“一个圈子”，处理好“三个关系”，抓好“八个落实”。

　　1、明确“三个定位”：一是要明确，班组的安全生产就是企业的安全生产，企业要实现安全零目标，班组首先要实现安全零目标，只有班组安全，才能企业安全，只有班组安全发展，才能企业安全发展，所以生产一线班组是企业安全发展的第一道防线。二是要明确，工会是党和行政组织联系群众的纽带和桥梁，车间工会是职工之家，工会小组是桥梁的基座，是职工之家的支柱，所以说班组是工会工作的桥头堡。三是要明确班组建设是创建学习型工会小组的最佳切入点，是创建学习型车间工会的突破点，是创建学习型工会的制高点。

　　2、设定“四项目标”：一是要把生产一线班组建设成为固若金汤的安全生产“马其诺防线”。二是要把生产一线班组建设成为工会的“桥头堡”。三是要把生产一线班组建设成为创建学习型工会的“试验田”。四是要把生产一线班组建设成为靠得住、打得赢、充满生机和活力的“尖刀班”。

　　3、跳出“一个圈子”，即跳出为抓班组建设而抓班组建设的圈子，把班组建设放在企业长远发展、科学发展、安全发展、和谐发展的战略高度来认识，在机制创新上动脑筋，在制度管理上下功夫，在文化管理上花气力，在提高职工素质上做文章，使生产一线班组管理不断向制度化、规范化、科学化迈进。

　　4、处理好“三个关系”：一是处理好班组管理与班组建设的关系。班组管理是从生产经营层面讲的，它侧重于生产管理的有序性、规范性和科学性；班组建设是从综合层面讲的，它侧重于人力资源的配置、职工素质的提升、职工行为的养成、心智模式的改善等，属队伍建设的范畴。班组管理是基础，班组建设是动力；班组建设必须以班组管理为基础，班组管理必须以班组建设为动力；班组建设要以加强班组管理为出发点和落脚点，班组管理检验班组建设、统领班组建设、指导班组建设。二是处理好班组建设与班组长队伍建设的关系，班组建设是水，班组长队伍建设是鱼，班组建设与班组长队伍建设是水和鱼的关系；班组建设的本质是班组长的德和才，班组长是德和才的载体。千军易得，一将难求，强将手下无弱兵，一将无能累杀千军，所以加强班组建设要把重点放在加强班组长队伍建设上，选好用好班组长。三是处理好现任班组长队伍建设与后备班组长队伍建设的关系。事业是永恒的，人才是暂时的。加强班组建设要立足当前突出抓好现任班组长队伍建设，同时要着眼长远和可持续发展，抓好后备班组长队伍建设，做到后继有人，防止班组长的断层和无接续。

　　5、抓好“八个落实”：一是抓好生产一线班组现状调查摸底的落实，通过调查摸底不但要详实掌握生产一线班组的数量，而且要掌握生产一线班组的质量，包括班组人员的年龄结构、文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性地制定加强和改进班组建设提供客观依据，打好基础。二是抓好加强和改进班组建设实施办法的制定和完善，在调查摸底的基础上，要采取反复酝酿、广泛讨论的方法，制定出加强和改进班组建设的实施办法。在制定实施办法的过程中要注重突出特色、彰显个性、力求能用管用、切实可行、防止泛泛化、一般化。四是抓好班组管理制度的完善，重点制定和完善好《班组安全管理制度》、《班组成本管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组长工作流程》、《班组长岗位责任制》、《班组班前会制度》、《班组精细化管理考核实施办法》、《班组经费提取使用管理办法》、《班组培训学习制度》、《班组自主创新奖励办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到生产一线班组，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。五是狠抓后备班组长队伍建设的落实，要按照“愿干事、会干事、能干成事”的原则，采取民主推荐、个人自荐、组织考察三结合方式，建立后备班组长人才储备库，在班组内部形成鲶鱼效应，促进现任班组长与后备班组长的互动和共同进步。六是狠抓班组长培训学习的落实，要根据班组长队伍的现状及文化结构、年龄结构、性格结构，按照缺什么补什么、什么弱强什么的原则，以提高综合管理素质为目标，采取内培与外培相结合、脱产与不脱产相结合等方式，统筹规划，分期分批抓好班组长的培训学习，努力建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组长队伍。七是狠抓创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理。如今的时代是知识经济的时代，如今的社会是文化制胜的社会。最高的竞争是文化，最高的管理是文化。而创建学习型组织的目的是建设企业文化，建设企业文化的目的是实施文化管理，所以说以人为本、以文化人的文化管理是一种全新的管理理论、全新的管理思想、全新的管理模式。从管理革命的这种意义上说，加强和改进班组建设应把创建学习型班组、推行文化管理作为长远目标和最高目标，进而达到自我管理、“无为而治”的最高境界。按照文化管理的构成，创建学习型班组应重点抓好理念文化的制定和灌输，即在充分酝酿的基础上，要制定出班组的理念识别系统，并加以宣传和推广，以此来改善职工的心智模式，增强职工对班组的认同。与此同时要抓好行为文化的制定和灌输，重点是推行6S行为管理，改善职工的行为方式，使职工时时处处按标准作业、按规范作业，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。八是抓好考核机制和激励机制的落实。班组建设重在建设，贵在落实。因此，抓好班组建设，要相应建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标。在方式方法上，要设定科学的考核内容、科学的考核方法、科学的奖惩措施，保证班组建设的有效运行和规范运行，使文化管理在班组落地、生根、开花、结果，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。