核电建设工程劳务协作单位安全管理浅谈

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　　随着核电建设工程“春天”的到来，公司原有的核电建设熟练员工远远不能满足目前核电的发展速度和规模需要，劳务协作单位将成为不可或缺的力量进入核电项目建设是必然的趋势，以前的核电项目没有现成的劳务协作单位安全管理经验可以借鉴，红沿河项目部在实践中逐步摸索大规模运用劳务协作单位的安全管理经验，总结出的管理方法，为以后其他核电建设大规模运用劳务协作单位提供了良好的借鉴经验。

　　现阶段市场上劳务协作队伍在安全管理方面存在的主要 “通病”有：

　　1.劳务协作单位下属的工人并不稳定。现在市场上的大部分劳务协作公司虽然具有相应的劳务资质，但是并不会一直养着固定的工人，接到劳务协作任务后，临时拼凑下属的小分包，都是“杂牌军”，根本不具有相应的分包资质和业务技能，为了获取一定的工程量，小分包就挂靠在具有一定劳务协作单位资质的专业公司之下，向专业公司缴纳一定的管理费用，“以杂充正、以次充好”，为分包队伍的安全管理埋下重大隐患。

　　2.劳务协作单位自身队伍管理不利不力。劳务协作单位的责任人大部分都是通过关系进来的，没有关系的也不可能进入核电施工，造成管理上的严不起，人际关系复杂，部分领导顾虑重重，不敢放手严管。协作单位下属的分包队伍本身不具备分包资质，挂靠在别的企业之下，企业则是收取一定的管理费用之后，以包代管，并没有对下属挂靠的分包队伍进行有效有力的管理，全凭下属分包人自我管理。下属分包队伍本身并不是成建制的，没有健全完善的安全管理制度，各方面的管理采用的是“家族式”的管理方法，管理人员全部是分包责任人的嫡系人员，本身并不懂得多少的管理与施工技术，却将在工民建中不良习惯的影响带到核电项目，造成对下属工人的管理混乱、不力无效；同时“家族式”的管理模式造成人际关系复杂化，也为项目部部分问题的解决带来不利的影响。

　　早班会、安全讲评、事件反馈等等一系列的安全教育培训没有真正的落实的实处，一般的都流域形式，讲解的内容空泛，一笔带过，没有针对性，更没有有效性和可操作性，现场的安全管理松懈，习惯性违章作业严重。

　　3.安全经费投入严重不足。劳务协作单位下属的分包队伍中责任人（包工头）主要以挣钱为目的，重点关注在施工进度和工程量上，在安全投入上大为缩水，能省则省，一再压缩应有的安全投入经费，造成劳动保护用品不能满足施工需要，质量也大打折扣，现场安全隐患丛生。

　　4.劳动力素质参差不齐，安全教育培训力度不足。劳务协作单位下属的大部分分包队伍未成建制，分包队伍进行独立的自我管理，下属的工人也都是临时招聘散兵游勇，没有任何得稳定性，对工人的身体素质要求松懈，老弱病残充斥其中。安全经费投入严重不足，安全教育培训基本为零，工人没有任何的核电施工安全技术，安全意识极低，大部分工人连基本的施工安全技术知识都不懂，一心只为干活挣钱，其他的一概不问，对核电项目的各项安全管理规定视同约束自己的“紧箍咒”，极具抵触情绪，如此的分包队伍进驻核电项目，就是埋下的定时炸弹。

　　5.人员流动性大，稳定性差，控制力度不足，由于没有一定的管理制度制约，劳务协作单位下属的分包队伍人员的进出场随意性大。进场时，项目部对其进行安全管理各方面的教育培训，再经过现场实际操作过程中的施工管理，安全意识及安全技能逐步达到现场的规定要求，安全生产形式有所好转，但由于工资待遇或其他原因，部分刚刚熟练核电建设安全管理规定制度程序的工人会选择离开，补充新的工人进场，进行教育培训，一段时间的现场施工熟悉管理规定和技术，最后离开。严重的人员流失，不仅仅造成项目部教育资源、技术的流失、管理资源的浪费，也是造成施工现场安全管理难度一直持高不降的主要原因。

　　6.工资发放矛盾引起的纠纷。工资发放一直是劳务协作单位分包队伍管理中的一大难题，下属的包工头与所领导的工人间的工资纠纷是一大难题，项目部原先的协作单位分包队伍也曾经出现因工人不能按时拿到工资而引起的纠纷问题，给项目部带来较大的负面影响。工人因拿不到工资，造成心里负担加重，不能安心施工，安全施工难以得到保证，极易引发安全事故，同时工资纠纷问题引起项目部治安保卫管理难度加大，影响到社会治安的稳定，不利于社会和谐。

　　7.工作时间不能有效控制，工人容易出现超负荷施工。劳务协作单位下属的分包队伍工人工资一般以工程量结算，多劳多得，并不过多考虑工人本身的承受能力；部分工人本身身体素质就差，为多挣钱，长时间超负荷的施工，再加上酷热、寒冷等恶劣的天气，极易发生因过渡劳累而引起的各类事故。此类事故在工民建中屡见不鲜，经常见诸报端。

　　分包队伍进入核电项目建设，为核电建设带来不可否定的贡献，但是由于劳务协作队伍本身管理上存在缺陷，给核电建设施工安全管理带来极大的挑战，对项目部的安全管理也提出的更高的要求。项目部在探索中逐步总结经验，对分包队伍的安全管理进行有效的控制，主要从以下几点进行重点控制。

　　1.加大对劳务协作单位分包工人的进场教育培训力度。劳务协作单位的人员素质参差不齐，特别是安全生产意识薄弱，安全生产技术水平低，安全操作技能不熟练，而且还带有民建上的不良风气，与核电建设者的要求差距较大，针对分包队伍中的员工技术水平参差不齐，安全意识较低的实际情况，项目部决定转变以前的安全培训模式，进场前实行严格的教育培训。首先是项目部的安全教育培训并进行考核，让工人对核电建设的现场安全纪律、安全规章制度等等有初步的认识，进行重大事故的警戒教育，转变安全薄弱意识；之后，各施工队对工人进行现场的安全管理制度、安全操作技能、现场的一般安全防护知识、劳保用品的使用和维护等等进行培训；最后各班组结合现场作业环境进行本工种工序的实际操作培训，“三级安全教育”培训逐步深入、逐步细化，工人容易学习接受，效果也比较明显，为以后的安全管理打下了坚实的基础。

　　2.充分利用企业安全文化进行不定期的安全教育、专题培训等等，提高工人的安全意识和安全技能。进场后，项目部以建设公司安全文化要求为基础，不定期的举行核安全文化、安全讲谈、事件反馈等等进行各项的安全文化教育培训，目前，在项目部领导的大力支持下，安全部每月发行一版针对一线班组的《安全生产简报》，将现场中的典型违章、安全创新、各项安全考核结果、内外事件反馈、安全漫画、安全故事等等进行宣传，提高了班组参与安全生产的积极性，效果极佳！

　　a)专题教育培训。劳务协作单位的人员多，工种也比较齐全，参与的施工作业涉及到现场的各个角落，同时也参与到很多的高风险作业中，譬如：高处作业、起重吊装作业、动火作业、脚手架作业、小型电机具作业等等，项目部为保证高风险作业的安全有效控制，对劳务协作单位参与高风险的司索工、动火人和监护人、攀高作业等等施工人员实行培训授权制度，提高施工人员的专业安全操作技能以及发生危险情况下的应急处置能力，将安全风险的发生概率或后果损失降到最低的水平。

　　b)班组日常安全教育。班组安全是安全管理的基础，每天班前严格进行班组安全交底，班前会的过程进行制度化，班组长有自己的班前会安全讲话规程。首先对本工种的“三条铁律”和现场的“六大纪律”进行统一学习；之后对当日班组的作业活动进行安全风险分析，并对分析出的危险进行预防措施的综合；最后班组成员一起宣誓：我要安全，杜绝违章！项目部经理部、各施工队领导高度重视班前安全会，每天都有领导现场督导班前会的召开，保证班前会的作用效果。

　　c)违章教育。虽然经过一系列的教育培训，工人的安全素质有所提高，但是由于个人的素质高低不一，出现违章的情况时常出现，就是严厉的经济处罚也不能杜绝违章现象的发生。针对劳务协作单位工人以工程量为基础的“多劳多得”的收入体制，项目部实行“以点带面”的教育处罚模式，即班组中有一人违反 “三条铁律”的规定的，全班组成员必须全部重新接受安全技术交底，班长、技术员、工长等全部到场培训，这样，班组工程任务完成量受到制约，其工资收入受到影响，同时间接地促使班长、工长对工人安全管理的重视，也能让班组成员之间加强相互的监督与提醒，促使“三不伤害”的安全氛围不断增强，人人参与安全生产，人人关注安全发展。

　　d)事件教育反馈。目前现场的人员数量大，平时的安全教育虽然起到一定的作用，但是，人身伤害事件仍不能杜绝，现在事业部下属的各项目部资源共享，对外部的事件，我们在第一时间对所有的人员进行教育反馈，对于内部的安全事件（重大未遂事件），在安全教育反馈中，实行违章者本人现身说法，用其本人的亲身经历及违章的后果对广大员工进行警示教育，前车之鉴，身边的真实案例给予员工们极大震动，时刻绷紧心头的安全之弦，教育效果极佳；同时，违章受伤的员工日常中宣传安全生产的好处，教育工人严禁违章，关注安全，关爱生命与健康，平平安安才是福。

　　3.充分借助现在市场的有利形式，引进具有综合实力，管理优势明显的成建制的专业化的分包管理队伍，充分利用实力雄厚的劳务协作单位自身的人力管理资源，同时借鉴其有效的分包管理经验，有效分解、降低项目部对分包队伍的安全管理压力。进场前对工人进行更为严格的身体检查，对身体存在缺陷及患有各类病症、年岁大的人员严格限制，对安全操作技能差的人员进行重点关注，一定期限内未有效改变的的，清退出场，杜绝因综合素质差而引起的意外伤亡事故。

　　4.进场前，项目部与各分包专业队伍的责任人签订安全生产责任书，严格执行“管生产必须管安全”的原则，落实分包队伍的安全职责，预留一定的安全风险基金，综合管理部、商务部、工程部、安全部、质保部、财务部及各施工队联合对分包管理队伍进行严格控制，各部门之间互通信息，达到对分包队伍整体的有效管理。

　　5.在实际的施工活动中对协作单位的分包队伍的安全管理力度、管理人员的安全意识和管理能力进行综合的评价。依据现场实际施工中的安全管理表现及人员违章记录等方面，定期对分包管理人员进行综合评价，对分包队伍的安全评价中，将专业分包管理松懈不力、管理人员对安全生产认识不清，经常不在现场、违章现象频发的专业分包队伍将清退出场，保留安全管理优秀的专业分包队伍核电建设的入场资格，逐步规范项目部的专业分包队伍管理阶层的职业化和专业化。同时对劳务协作单位进行月度安全管理考核，由安全部进行，实行安全管理绩效考核制度，将有1％～3％的工程款作为奖励或处罚的基数。

　　6.实行人性化的管理。在现场的安全管理中，始终遵循“以人为本”的安全管理理念，尊重任何一名员工，没有什么劳务派遣工人与劳务协作单位的员工有什么区别相待的现象，在管理中，注重自己的语言语气、方式方法、态度、手势等等，任何时候都处在平等的位置上，发现问题后，不再是简单的罚款或下整改单那样的简单，而是想办法协调解决问题。对工人推行人性化的管理，就是尊重工人，各人都有自己的人格，我们没有任何的理由不去尊重工人，对工人多一些表扬，少一份呵斥，多伸大拇指，少皱眉头，多看到工人的进步和努力。

　　7.改变传统的处罚方式，创新管理方法！没有安全条件就不允许施工，安全防护在先，否则就停工整改，毕竟原则是不容改变的。坚持一段时间后，效果有明显的改观，工人对现场的管理方式方法有较大的认可，慢慢的能够接受提出的安全整改要求；依据劳务协作单位下属小分包 “多劳多得”的薪酬制度，对于个人的严重违章行为，执行 “以点带面”的教育培训方法，即班组中有一人违反 “三条铁律”的规定的，全班组成员必须全部重新接受安全技术交底，班长、技术员、工长等全部到场培训，“一人违章，全班吃药”，任务量完成不了，协作单位的管理人员自然而然的会主动管理，提高了分包管理人员对安全的重视程度，增强了管理的积极性和主动性，班组成员之间加强相互的监督与提醒，促使“三不伤害”的安全氛围不断增强，人人参与安全生产，人人关注安全发展。同时，“以点带面”的管理处罚方式，改变了对工人单一的处罚，保证了大部分的农民工的利益！

　　8.针对分包人员工资不能及时、足额发放的问题，项目部每月监督分包人员的工资发放情况，由分包责任人制作工资单，综管部、财务部、安全部等联合监督发放工人工资，工人在领取工资的时候必须出具本人的身份证和核电人员进场证，杜绝分包责任人统领、其他人员代领而引发不必要的问题，同时每月定期对分包人员进行调查，将调查结果总结反馈，对因工资而引起纠纷的分包队伍，将严厉追究负责人的责任。

　　9.强化对分包作业人员的动态控制管理，定期对分包人员的人数、人员来源、居住地点、人员工作区域等各方面的情况进行统计分析，掌握其动态变化情况，做到心中有数；同时在实际的检查中，加大对分包人员的监督检查力度，对违规进场的人员坚决清退出场，同时有效控制人员的作业时间，特别是在寒冷、酷热等恶劣的天气条件下，杜绝因长时间、超负荷作业引发事故。

　　10.奖惩机制。在日常的安全管理中，为调动全员参与安全管理，广泛宣传安全管理人人有责，在现场经常组织安全知识有奖问答、安全操作技能比赛、安全知识有奖抽查等等一系列的活动，极大地调动了员工参与安全生产的积极性。同时对举报现场危险源的员工给予重奖，在现场经常有员工报告自己所发现的危险，逐步实现了人人都是兼职安全员的安全管理体制，管理体系更趋完善和成熟。在2010年表彰大会上，第一次出现了优秀劳务协作单位、优秀劳务协作单位员工的奖励项目，在安全生产优秀班组的评比中，劳务协作单位占20％，这充分体现了项目部对劳务协作单位所取得的业绩的认可，也体现了劳务协作单位员工在项目部生产中主人翁的地位，激发了广大优秀的劳务人员积极参与核电建设的热情，培养了大批优秀的核电产业工人，更重要的是保证了优秀人员的不流失，保证了人员的稳定性。

　　对劳务协作单位的安全管理主要体现在月度安全考核中，每月对各劳务协作单位进行安全考核评价，依据考核结果，给予任务量结算额×％的奖惩，这样就可以调动劳务协作单位管理层自觉参与安全管理，积极性、主动性增强，减少了不必要的中间环节，安全管理效率得到提高，效果也日益突出。

　　11.月度劳务协作安全管理会议。劳务协作单位现已成为核电建设的主力军，由于协作单位的数量多，人员广，安全管理的难度也大，因此，项目部领导高度重视对劳务协作单位的安全管理工作，每月都要召开劳务协作单位安全管理协调会议，对各单位的安全生产情况进行统一评比，效果反差一目了然，协作单位责任人自会安排下一步的安全管理，效果自然显现。

　　虽然进行了一系列的有效的控制和管理措施，但是劳务协作单位在核电建设市场上还没有完全的成熟，仍是核电建设的安全管理中的一大重点和难点，各级领导在进行相关管理中，能够进一步的加大力度，放开手脚，切实严管，标本兼治，而不是简单的隔靴挠痒，劳务协作单位在核电建设中的力量将更为有利！！

　　在核电建设中的大好形式下，劳务协作单位专业分包队伍不可或缺，在核电建设中，项目部摸索出的专业分包队伍管理模式，必将成为其他核电项目分包队伍管理的典范，为以后核电建设大规模的引进劳务协作单位专业分包队伍提供了有效的管理经验。在后期的专业分包队伍的运用上，项目部将在前期的实践基础上借鉴优秀劳务协作队伍的管理经验，总结出更为有效的核电建设专业分包管理方法。

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