咨询机构帮助组织建立“一体化”管理体系的几点建议

　　许多组织导入ISO9001标准并深受其益后，又导入ISO14001及GB/T28001标准，以期增强自己的市场竞争能力。如果组织在导入3个标准时，缺乏科学的组织及策划，系统文件界面不合理，必然增加管理成本，影响管理绩效。由此可见，怎样建立“一体化“的体系是组织和咨询机构的一项重要课题。笔者就咨询机构帮助组织建立“一体化”体系应进行的主要工作谈几点建议。
　　1进行体系整合的过程策划
　　建立“一体化”体系，对咨询人员提出了更高的要求。为了使咨询活动达到满意的效果，咨询机构最好组建质量、环境、职业安全健康和组织所属行业专家参加的咨询小组。咨询组组长需具备体系专家的知识和能力，具有较强的组织及沟诵协调能力，以确保咨询的质量和时间进度;质量、环境和职业安全健康咨询师除了具有标准知识，还应具备识别、策划和提供方案的实际能力.而行业专家则能够为体系专家进行专业过程分析并提供体系设计建议。通过行业专家与体系专家对3个管理体系的有机整合，可确保“一体化“体系既符合管理原则，又具有行业特色。咨询小组组建后，必须精心策划咨询过程，包括企业管理现状的诊断分析、咨询计划表的拟定、贯标领导小组的组建、启训课程的设计、组织结构与岗位职责的整合优化、系统文件结构的整合、文件清单的确定、工作程序及管理方案的形成、体系的试运行、内审和管理评审的安排、体系的验证维持和改进等。
　　2确定双方认可的《咨询计划表》
　　导入3个标准涉及组织的方方面面，建立体系的前期准备工作相当重要。咨询小组必须与组织的经营管理层就经营理念、企业文化、历史沿革、竞争状况及管理现状进行充分的沟通和交流。在此基础上，结合3个标准的要求编制《企业管理现状问卷表》，对组织的中、高层领导及各部门主管人员进行问卷调查，并形成诊断报告，包括组织结构、职责分配、人力资源、基础设施、质量控制、环境控制、职业安全健康控制等多项内容。分别找出这些项目在管理及手段上与3个标准的差距，提出主要或重大问题的解决方案，明确咨询的重点和方式方法，形成双方认可的《咨询计划表》。
　　3帮助组织进行“一体化”体系的培训课程设计
　　与单一体系相比，“一体化”体系涉及的标准内容增多，培训的工作量加大，咨询人员需要帮助组织精心设计培训课程并组织实施。可按人员层面的不同分别进行培训，全员倍训的重点是培养贯标意识和理解标准的有关概念，可组织一系列基础知识讲座;班组长以上人员的培训重点是标准的理解，提高贯标的实际能力;中高层领导不但应参加班组长课程的培训，还要参加企业管理知识的培训，如企业战略管理、人力资源管理、干部领导能力训练等。培训讲师可以是咨询小组成员，也可以不是。学员接受不同培训师的培训，可产生更好的培训效果。总之，通过互动式教学和个性化的培训服务，使各级参训人员增长知识，接受新观念和新技术。
　　4帮助组织实现组织架构和岗位职责的整合优化
　　组织架构是否合理、部门接口是否顺畅、岗位职责{部门职责)是否明确，直接影晌“一体化”体系运行的效果。很多咨询师往往忽视了对大中型企业组织架构和职责分配的诊断，使得组织架构、岗位职责失去了整合优化的机会造成“一体化”体系设计先天不足。在这种倩形下，虽然作业流程和管理万案经过了精细的策划，但整体管理绩效可能并不理想。
　　5帮助组织进行体系文件的结构设计及编制
　　“一体化”体系的管理文件包括管理手册、程序文件、部门工作手册、表单记录等。鉴于3个标准的内容和结构有较大差异，建议组织将管理手册分为两部分:第一部分为质量管理手册;第二部分为环境与职业安全健康管理手册。环境管理体系与职业安全健康管理体系的结构层次相同，内容表述和管理方法也相近，因而可将管理手册和程序文件中的大部分内容合并描述。对于专业性强，差异较大的内容，以单独描述为佳，如管理手册中方针、目标、指标、管理方案，程序文件中的“环境因素与评价控制程序”、“污染物排放控制程序’、“能源资源控制程序”以及“危害辨识与危险评价控制程序”、“特种作业控制程序”、“劳动保护与防护用品控制程序，等。对于其他程序文件，如“法律、法规控制程序”、“管理方案控制程序”、“新、扩、改建项目的环境与职业安全健康控制程序”、“相关方控制程序”、“消防控制程序”、“应急准备与响应控制程序”、“监视和测垦控制程序”、“事故处理控制程序”等可合并描述。对于一些支持性程序，如“能力、意识和培训控制程序”、“文件和资料控制程序”、“记录控制程序”、“设施控制程序”、“不符合、纠正与预防措施控制程序”、“内部审核控制程序”、“管理评审控制程序”、“数据分析与持续改进控制程序”等，也可以合并描述。对于支持性文件，如操作规程、作业指导书、检验标准等，可以用《部门工作手册》的形式表达，每个部门一册，便于倍训与督导实施。
　　6帮助组织进行内部审核的策划及实施
　　建立“一体化冲体系，对内审员也提出了更高的专业和技能要求。所以，应由资深的管理人员担任内审员，每个部门2名以上。对内审员的倍训重点是标准原理、案例分析和模拟演练等，确保内审员具备一定的专业知识和技能。在内审中，要把发现管理缺陷、实施持续改进作为工作重点。为了激发内审员的工作积极性和创造性，组织可对内审员实施一定鼓励政策，以提高持续改进的绩效。“一体化”体系建立之初，工作量大、涉及面广，在第一、二年，可每季度进行一次内审。检查表的编写，应结合管理手册、程序文件和部门工作手册的内容，务求详尽和规范，便于操作。纠正措施的落实，重在防止再次发生和治本。
　　7帮助组织进行管理评审的策划和实施
　　管理评审是对管理绩效进行总体评价，其输入必须包括3个标准的要求，而输岁则要体现持续改进模式的建立和运行。对于规模较大的组织，建议设立2一3名副管理者代表。在管理评审实施之前，副管理者代表应对各自的辖区归口进行大量数据采集和分析工作，而管理者代表则对副管理者代表及各部门主管提交的体系运行报告进行综合分析，得出一般性的结论，以便最高管理层对体系运行的符合性、有效性、适宜性做出评价，并对体系改进的方向、目标做出决策。在体系运行初期，一些部门间的接口可能不畅，推诿扯皮等现象会比较突出，资源配置也易出现不能及时到位的现象。因此，咨询人员可向组织建议，管理评审的频度为每半年一次。
　　8咨询机构应与认证机构进行技术交流
　　为了适应企业建立“一体化”体系的需要，很多认证机构已经开展了“一体化”体系宙核的业务。企业对“一体化”体系的认证需求，无论对咨询机构还是对认证机构都提出了更高的专业和技术要求。为了避免咨询机构、认证机构对标准理解、体系设计、文件表达方式、作业程序、管理方案的合理性等问题出现意见不一致，而对受审核方产生不良影响，在认证审核前，咨询机构可与认证机构进行适宜的学术交流、探讨和个案分析，以曾强认证的有效性，使企业受益。
　　9开展取证后的持续服务
　　与单一体系相比，“一体化”体系的建立和运行需要一定时间的磨合期。这期间会产生大量数据和信息，有的难以理解和处理，增加了组织的管理难度。所以，咨询机构的持续服务就显得更加重要。咨询人员可以采取参与组织管理评审的方式，为体系有效运行和改进提供帮助，最终使组织持续提高产品质里，降低经营成本，改进环境与职业安全健康绩效，持续提高顾客及其他相关方的满意度。