企业员工不安全感产生的原因及对策

　　【摘  要】员工不安全感是目前企业管理面对的一个重要课题，员工的不安全感可能阻碍企业的变革与发展，可能影响员工对企业的承诺与态度，进而影响企业的绩效。本文通过对员工不安全感概念的界定，分析了企业员工不安全感产生的原因，提出企业干预员工不安全感的对策。

　　【关键词】员工不安全感，原因，对策

　　一、员工不安全感概念的界定

　　Hobfool提出的资源保护（COR）模型，是以资源为基础的一种整体压力理论模型，认为个体有努力获得和维持自身资源的本能，当个体所处的环境使其知觉到可能失去某些资源，或已经失去某些资源，或获得新的资源比较渺茫时，就会产生压力，产生不安全感。其中的“资源”包括个体认为有价值的客观事物、人格特征、某种情况态势，以及个体获得或保护有价值的资源的渠道。

　　COR模型理论认为有四种情境可以使个体产生不安全感：第一，个体认为有价值的资源面临失去的威胁；第二，个体某些有价值的资源已经失去；第三，支持个体获得有价值资源的途径不清晰；第四，背景提供的保护或培育有价值资源的途径不清晰。因此，企业员工的不安全感概念应该是企业员工对自身目前的资源占有状况以及未来失去与获得相关资源的价值与可能性的综合认知。

　　早期国外关于员工不安全感的研究集中在工作不安全感方面。主要观点有：第一种观点是：员工对被迫失去现有工作岗位的担心以及员工对自己工作能否持续和未来工作发展不确定性的知觉。第二种观点是：员工个体关于自己工作及相关工作特征的重要性以及维持现有工作与重要工作特征无助感的综合知觉。

　　另外，从关于“安全”论述的理论中，我们也可以引申出不安全感的部分内涵。马斯洛的需求层次理论，第二层次的需要就是“安全”，因此，研究组织员工不满意感应该把员工对“任期”和身体安全的认知作为内涵的一部分。赫兹伯格的双因素理论，把“安全”作为一种外生的保健因素，主要指收人保障和工作环境的安全保障。一份安全的工作应该“能够轻松而愉快地完成，能够为自己和家庭提供足够舒适和安逸的生活”。可见，研究组BLUM在Super的基础上，把安全作为职业选择的一个主要因素，员工不安全感不仅包括继续维持现有职业或专业岗位的不安全，还应包括未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全，也包括对企业管理信任的不安全。

　　综上所述，员工不安全感的内容应该包括：企业发展态势的不安全感、工作能否持续的不完全感、工作产出能否稳定的不安全感、职业发展能否获得支持的不安全感、企业管理规则可否信赖的不安全感、企业管理支持是否有效与值得信赖的不安全感。

　　二、企业员工不安全感产生的原因

　　根据员工不安全感的内容，企业员工不安全感产生的原因包括以下几个方面：

　　首先，从社会背景来看，快速变化的经济政策及经济结构，日趋激烈的全球化竞争，企业破产、兼并、重组现象的频繁发生成为企业员工产生不安全感的社会原因。有专家指出：二十一世纪精神疾病将是世界头号疾病。持续不断的心理压力和长期紧张的情绪对人的健康，尤其是心理健康影响极大。

　　其次，从组织背景来看，企业战略与愿景是否清晰、企业发展前景是否乐观、企业管理政策的规定是否合理规范、企业管理政策的执行是否按部就班、企业中角色划分是否明晰、角色职责的承担是否恰当等都是直接影响员工不安全感的因素。我们知道，环境因素的巨变，对组织提出了更大的挑战，一个组织要生存和持续发展，就必须在不断变革的环境中有适宜的战略，而战略的实施又需要对组织相关制度、政策进行相应地调整，员工在企业的角色也呈现出不稳定的状态。这势必对员工产生压力，产生不安全感。

　　第三，从个人的职业发展看，个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人职业发展提供明确的规划和支持，个人对自己职业发展目标、规划是否自信等构成员工不安全感的职业因素。

　　第四，从个人工作的状况看，个人现有工作对其个人或家庭的重要程度，个人是否有维持现有工作或获得新的类似工作的信息，个人对现有工作的质与量的能力与信心等构成员工不安全感的工作因素。

　　第五，从个人控制能力看，个人对自己的职业和工作，以及企业政策、角色确定等控制程度，个人获得或失去某些资源的经验，个人避免失去某些资源的策略与努力获得某些资源成功与否等构成员工不安全感产生的个人控制因素。

　　员工不安全感就是上述几个方面动态相互作用的结果。社会背景、组织背景是员工不安全感的起源。一方面，社会背景与组织背景使员工体验到某些与工作相关资源的失去或获得困难的威胁，这种威胁就是员工不安全感。在员工对这些威胁的认识与评价基础上，员工开始预期采取某些行动策略的结果。另一方面，社会背景和组织背景与个人控制特征相互作用。员工的个人控制特征影响到基本背景的正确认知与评价，社会背景的特征与员工对其认知与评价又影响了员工个人的控制特征。员工的个人控制特征是预测员工不安全感的主观基础，它根据员工对某些行动策略结果的预期，决定了员工采取避免威胁（克服不安全感）的行动策略。

　　三、员工不安全感的干预策略

　　面对多变的组织与社会背景，员工不安全感的产生，可能阻碍组织的变革与发展，可能影响员工对组织的承诺与态度，影响员工对工作的态度，影响员工工作绩效与企业绩效。因此，企业有必要及时预测和正确干预员工不安全感，从而推动组织变革的顺利进行，留住企业优秀员工，使企业持续稳定发展。

　　企业干预员工不安全感可以从以下几个方面入手：

　　1.改善组织背景。社会背景在一定程度上是无法逆转和改变的，我们只能从组织背景的改善做起。首先，使正规的组织渠道明晰化、合理化、可*化。要通过合理的调研和论证，通过员工的合理参与，制定出明晰的、合理的战略规划、管理政策、员工角色及职责、工作的内外部流程；要保证企业政策与制度的执行力度，坚决杜绝政策与制度“例外者”现象出现，必须在政策制度或决策的制定和执行过程中，保持正式沟通渠道的畅通，提高员工对管理层的信任度。其次，要改善非正规组织渠道。在组织内建立起开放、坦诚、信任的人际环境，满足员工心理情感与社会交往的需要，提升企业员工的组织承诺及对企业的忠诚度和凝聚力；企业要积极了解非正规组织渠道与流言的内容与源起，并及时进行合理调整，消除员工不安全感的组织背景，并积极利用非正规渠道与流言，弥补正规组织渠道信息容量的有限性，提高企业信息沟通与开放程度。

　　2.扩大个人控制。员工不安全感产生的主观基础就是个人控制特征，也称个人资源特征。个人控制扩大包括两个方面：

　　（1）扩大占有量。首先，要扩大员工在工作过程中的自主程度；其次，扩大员工对企业管理的参与程度；再次，要扩大员工工作中的人际支持（上级、同事、家庭成员的支持与认可）；最后，提高员工个人技术与能力及员工胜任力，引导员工树立与组织愿景相适应的价值观，实现员工与组织之间的匹配，同时帮助员工树立对组织、职业发展的信心，提高员工对工作的自我效能感。

　　（2）引导正确认知。首先，引导员工进行正确地自我认知；其次，引导员工进行正确地客观环境认知；最后，引导员工正确适应企业环境，正确利用企业、个人及家庭资源。

　　3.行动支持与信息服务。行动支持主要指企业员工应对不安全感所采取的行为，进行积极的引导与支持，实行行动支持策略。首先，企业要协助员工明白失去可能失去某些重要资源的原因，为员工指明如何避免失去，如何获得新的替代资源；其次，企业要为员工积极的行动提供支持：提供相应的培训，提供积极的反馈与强化，失败的宽容，使员工有机会通过努力弥补失败，有再次为成功努力的机会。信息服务指组织为了减少员工工作中的不确定性，通过各种手段使员工获得充分的信息，从而减少员工不安全感的措施。组织为员工提供的信息包括市场分析信息、经济政策信息、政策信息、领导意图、相关的职业信息、角色职责以及相关的社会信息。这些信息可以明确企业的发展方向，减少企业制度、政策的含糊性，减少员工对职业与工作的不确定性，减少工作角色的模糊与冲突。

　　4.自我缓释。在思想上要接受不安全感产生的事实，要学点心理学知识，尤其要明白挫折心理与紧张情绪产生的机理，对自身的伤害与应对措施。要善于自我解压：学会分析压力源，学会转移心境，学会在知心朋友的坦诚交谈中缓释紧张情绪；可以找信得过的专家交谈，请求指导；平时多交朋友，多培养自己的多种兴趣与爱好。在挫折和压力来临前要尽可能预见，在挫折和压力来临时要坦诚相对，笑对人生。

　　5.引入员工帮助计划（HAP）。以上所述只是从不同角度对员工和不安全感采取的相应对策，而流行于发达国家的员工帮助计划（EAP）管理新技术，则以一种制度化和法制化的建设，使职场压力管理成为一种可以使企业人心趋稳、处变不惊和众志成城的有效措施。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲人提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。员工的不安全感是个人和环境因素共同交互作用的结果，无论哪一个方面原因，EAP都是一个很好的解决方法。实施EAP的意义是为员工提供一种“精神福利”，消除压力和不安全感，进而提高员工士气，改善组织气氛，提升组织文化，降低组织的管理成本，帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等变革和危机，保证我们的组织与员工健康成长。