把HSE创新思想融入员工的头脑
如何把HSE管理中的创新思想融入员工的头脑？
从查找以往对HSE的错误认识做起。一年来，通过各个层次的分析，找出阻碍公司HSE管理走向深入的一些错误认识：
1．认为当前建筑市场不规范、竞争不规则，施工企业自身的安全管理用不着太正规；
2．认为安全员天天盯现场，没有时间搞HSE策划，没有创新的条件和大环境；
3．认为绝大多数事故都是受害人自己造成的，有些事故的发生纯属偶然，是运气不好；
4．认为现场安全管理不好是因为安全投入少；
5．认为只要把工期、质量搞好，保障业主尽快取得效益就是好样的，业主、甲方并不关心施工企业的HSE业绩。
针对这些认识，对全体员工进行一次安全教育。
从倡导科学做起。不破不立，在分析批判以往的错误认识后，第二步工作就是通过宣传贯彻，让员工树立科学的HSE理念，包括：
1．倡导“所有的事故都是人为的，任何事故都是可以避免的”理念；
2．倡导“管理层必须对任何事故负责”的理念；
3．倡导“工序产品化”思想，为用户提供优质的安全产品的理念；
4．倡导“安全要策划先行”的理念；
5．倡导“HSE是企业核心竞争力之一”的理念。
从安全人员做起，职责上定位，行动上过关。在HSE管理创新中，要求安全人员要不断学习新思想，研究新情况，解决新问题，应成为企业HSE管理创新的“思想库”，源源不断地向基层、向现场输出HSE新观念、新举措，并使之转化为员工的安全行为。
在扬巴项目，为了督促安全人员在实际工作中真正做到创新，公司采取了“安全员过16关”的方法，其中包括：
1．在项目HSE策划中，每名安全员必须提出或创立一种安全管理的新方法、新技巧；
2．每人学习借鉴掌握一种国外评估风险的先进方法；
3．每人编制一个工程项目的HSE策划；
4．分析业主HSE管理的特点及对施工企业的特殊要求，将业主的一些新方法运用于施工企业自身的HSE管理；
5．组织安全员进行毕业“答辩”，成绩合格者才准进入项目工作。
认真开展事前策划。接受了HSE管理的新理念后，就要通过具体策划，把一些新举措、新方法运用在项目管理上。2002年年中以来，公司针对扬巴、上海、南海等三大乙烯工程开展前期HSE策划，分施工前期准备、施工过程控制、施工后期服务三个阶段，每个阶段从封闭化管理、安监站职能、安全教育、危险源辨识、摘牌制、安全条件确认、安全奖励、监督检查等八个方面进行策划。
把HSE创新措施落实到现场管理中
创新措施主要体现在HSE教育和控制危险源两个方面。
开展“一员一片一票”活动。
一员，即“请你当一次安全员”活动。在三大乙烯HSE教育策划中，公司决定以扬巴项目为试点，每次请2-5名作业人员或管理人员，定期到安监站当一次（一天）安全员，参与一次检查，组织一次危险辨识，组织一次入场安全教育，让员工亲历安全管理。
今年春节后，公司扬巴项目首先从施工部门做起，请5名施工调度协助安全员进行现场安全管理。这种让员工亲历安全管理的教育形式受到职工好评和欢迎。公司计划在南海乙烯和上海乙烯项目中让20%的员工轮流当一次（一天）安全员。
一片，即每名安全员制作安全教育多媒体投影片，使安全教育初步实现模块化。从去年6月开始，公司要求安全系统所有安全员，以本公司HSE管理体系为内容，用投影幻灯片的形式，每人编制一部或多部“HSE教育课件模块”。目前已把HSE体系中的24个程序文件和65个作业文件全部制成了投影片，刻成光盘后分发给各项目用于教育。在呆板、枯燥的文字内容中加入了事故图片、违章录像、操作流程图等，安全教育实现了多媒体化。
在制作这套教育模块的过程中，公司坚持三点原则：一是教育内容分层次，分别适用于领导层、管理层和作业层三个层次的需求；二是安全教育紧跟生产并先于生产，例如每次有员工进入扬巴项目，施工前就以编制的多媒体教育课件为教材，对这些职工进行教育，前后共有20余次。图文声影并茂的教育形式，简练实用的教育内容受到职工的欢迎；三是不断完善教育课件，如扬巴项目安监站定期把业主、外方及项目上的一些特殊的HSE要求加入到这些课件中。
一票，即检查中发放“安全奖票”。将以往重结果奖励转变为重过程奖励，过程奖励主要用于安全教育，把教育与奖励相结合。例如公司在扬巴项目的入场安全教育大会上，当场组织抽奖并发奖；还两次在扬巴项目组织了周一安全活动、班前会、五分钟观察法等专项检查，对优秀班组/个人当场发 “安全奖票”，当场兑现。这种即时奖励让员工觉得“有趣”，增强了教育效果。
推行“两法两图两会”。
两法：用“五分钟观察法”和“工作危险分析法”（JHA）动态控制危险源。
“五分钟观察法”：各班组、岗点在作业前先对现场环境进行五分钟观察，检查该环境有无危险源，只有消除了上道工序遗留的危险源后才允许本道工序作业，这也是“工序产品化思想”在现场的具体体现。同时安全人员也实施“五分钟观察法”，在现场检查中，安全员先对某一班组或岗点的施工现场进行五分钟观察，找出存在的危险源；向员工询问是否认识到作业环境中的危险，如何消除，如果回答正确，当场发 “安全奖票”予以奖励；如果作业人员没有认识到这些危险，由安全员予以纠正。
“工作危险分析法”： 针对每项施工任务，组织安全、技术和施工人员（班长）对施工中可能存在的各种危害进行分析，编制JHA工作表，经审批合格后下发到班组交底学习，在作业中执行。
在扬巴项目施工中，公司把国内最先进的2500吨吊装系统在吊装作业中的JHA分析作为重中之重，从2500吨桅杆安装、吊装作业一直到拆除的全过程，全部预先进行了危险源分析，确定了过程中存在的20个危险源、主吊车作业过程中存在的18个危险源、副吊车作业过程中存在的8个危险源，根据评估结果制定了相应的消除风险的措施和应急预案，确保重845吨、高95米的C-540塔安全平稳、干净利索一次吊装成功。
两图：用“危险源和环境因素平面分布图”、“危险源和环境因素时标控制网络图”向员工动态提示危险源。
“危险源平面分布图”：将危险源辨识出来以后，要使所有员工知情，方法之一便是制作“危险源平面分布图”，将其张贴在施工区显著位置以及办公室、班组休息室内，时刻提醒员工，起到警示教育作用。
“危险源时标控制网络图”： 将辨识出的危险源按照危险程度大小，参照施工进度，编制出控制危险源与完成施工任务同步进行的网络计划。该图以施工进度与危险源的类别为横坐标，以危险的严重程度为纵坐标。施工进行到哪一天、哪一周，相应的危险源及危险程度就在图上显示出来，提醒员工注意危害的重点，并通过生产调度会、班前会等事前提示和教育，在过程中实现控制。
目前，提示危险源的“两图”法已在扬巴等大多数项目中使用，与应急撤离路线图等一起张贴在现场及办公区，时刻提醒员工。
两会：通过生产调度会、班组安全活动会实现危险源的动态提示和教育。
生产调度会：多年来公司一直坚持每周生产调度会的第一项议题就是安全工作。2003年初，明确要求各二级单位和项目要把危险源的识别控制作为生产调度会中的第一个议题，真正把危险源放在第一位。包括扬巴项目在内的各项目、各单位的生产会都详细说明本单位上周危险源的消除情况，布置本单位下周危险源的控制措施。
班组安全活动会：包括周一安全活动会和每天的班前会，其核心是总结上一周（前一日）本班危险源的消除情况，分析下一周（当日）施工中存在哪些危险源，如何连同上周遗留的危险源一起进行控制。
“两会”特别是通过班组周一安全活动会和班前会来识别控制危险源，使班组安全活动更具体、更有针对性，改变了以往班组安全活动空洞地念文件、读报纸的现状，受到了员工的欢迎。
实施HSE管理创新后，公司在安全、环境与健康管理中取得了一定成效，例如扬巴项目自开工至今已实现四个重大事故为零、一般事故为零、中毒事故为零、环境污染事故为零，实现200多万安全人工时，荣获业主颁发的百万人工时奖牌。
HSE管理创新是对HSE管理体系的补充和完善，是持续改进的客观要求。
HSE管理创新是与国际管理接轨的需要，是开拓市场的迫切要求。