引言（1）
根据集团公司的统一部署，2002年，三建公司的HSE管理体系建立工作全面铺开。经过一年多来的宣贯和试运行，使我公司受益匪浅，各类事故得到了有效的控制。2002年以来无发生上报集团公司事故，2002年千人负伤率为2.66‰，2003年上半年发生轻伤事故2起，职业病发病率为零，环保投诉率为零，更令人欣慰的是捧回了阔别多年的集团公司安全生产先进单位荣誉证书，这是三建公司通过全面推行HSE管理体系所取得的成效。下面是我公司建立和实施HSE体系的一些做法和体会。
建立实施HSE体系的一些做法（2）
1 转变观念、统一认识，树立全新的HSE管理理念
体系的形成要有一个先进的思想观念，一个管理体系建立的实质是其管理思想的推行。我公司自建立实施HSE管理体系以来，正是遵循这一准则，大力开展宣贯培训工作，使员工能够深刻理解推行HSE管理体系的意义，统一认识，转变观念。重点是逐步消除“事故难免论”及“安全管理是安全部门的事”等传统的观念，逐步树立了“以人为本”、“全员参与”及“任何事故都可以预防”的理念，使员工从思想上理解和认同这种管理体系，从而产生内在的驱动力，为公司建立HSE管理体系提供强大的精神推动力，有力地推动了HSE管理体系的建立和实施。
2 领导承诺、全员参与，建立完善管理机构
领导层对HSE的管理认识水平决定着其对该体系的重视程度。我公司面对激烈的市场竞争和不断提高的业主要求，特别是随着公司近年来与外资项目频繁的合作，公司领导深深地领悟到实施HSE体系对于企业实现经济效益和社会效益双丰收的保证作用。因此在2002年7月份，集团公司、NOVO咨询公司对我公司进行的HSE初始状态评审中，就组织了上到公司领导，下到公司基层班组长共200多人参加的HSE管理体系动员培训会，集团公司领导高度重视，由安全环保监督局翟齐局长亲自到会并授课，使全公司范围内从上至下达成了共识，深刻认识到了建立HSE管理体系的重要性、迫切性。
领导重视、机构完善、职责明确是建立HSE管理体系的根本保障。公司经理在2002年公司职代会上强调：“推行HSE管理体系是当前公司的重要任务之一，认证不是我们的目的，体系的实施、有效运行及创造一流的HSE业绩才是我们的最终追求”。为此，公司成立了以公司经理、书记为组长的HSE领导小组，由HSE管理者代表担任负责人的HSE体系办公室，下设法律法规小组、风险评价小组、文件编写小组、培训推广小组。各小组组长分别由公司副经理和总工程师担任，副组长由公司相关处室负责人担任。各小组各尽其责，在体系的建立过程中及时安排落实工作任务，HSE管理者代表根据体系的建立情况定期召开工作小组会议，布置协调工作，使HSE管理体系工作在我公司有序开展。
3 加强宣贯力度，营造良好氛围
“实干出成绩，宣传树形象”，要在企业内部渲染和烘托出浓厚的HSE氛围，宣传舆论导向是关键。公司在体系建立初，培训推广小组就制定了详细的整体培训方案，我们的培训分为3个层次，有重点、分阶段地进行了各类HSE培训：
首先是邀请新加坡NOVO咨询人员对公司的各级领导、相关职能部门的负责人进行培训，培训的内容侧重于建立HSE管理体系的重要性、意义和目的，取得他们的支持。其次是对HSE工作小组成员的培训，他们是体系建立的具体组织者，也是体系建立的骨干力量，培训的内容系统，全面涵盖HSE体系建立的全过程。最后是基层领导对本单位员工进行培训，重点侧重于他们本岗位活动与HSE管理之间关系的理解及危害识别风险评价的基本概念，从而使他们能积极主动地参与到体系的建立工作中来。到目前为止，公司对各层次组织的培训共计39天，约600多人接受了HSE管理体系的基础及专业知识培训，全面铺开了HSE理念教育，并充分利用公司网络、《三建报》等宣传手段对公司HSE管理体系的知识进行公布、刊登，同时编辑出版《HSE月刊》，在电视台进行系列的HSE知识有奖竞答，举办HSE知识竞赛及HSE知识宣传一条街等活动。通过一系列的宣贯培训后，使全员了解了开展HSE工作的重要性、紧迫性和深远意义，促进了各基层单位领导对HSE工作人、财、物的支持，做出了HSE表率，达到了事半功倍的效果。
4 扎实开展危害识别、风险评价，有效消除事故隐患
风险评价的过程是一个精细化的管理过程，过程的量化是一项技术性很强的工作，也是HSE管理的重点和难点，它要求相关人员具有较高的实践经验和专业水平，期间要做大量的工作，不是单靠一个人、一个部门就能完成的，而需要各职能部门和广大员工的积极参与。
我公司的危害识别和风险评价工作按公司、项目经理部、专业公司三级进行，同时成立了相应的风险评价小组。2002年开始，由公司风险评价小组针对公司施工生产的具体情况进行了详细的分析，覆盖所有的作业活动和设备设施，召开了两次危害识别工作研讨会，集思广益，取得共识。以不同工种的主要作业活动为主线，结合作业场景的HSE特点及不同作业地点，分析过程中兼顾天气变化带来的影响，正式确定了11个主要工种74个作业活动，并把这些作业环节逐一分解到各级评价小组，采用工作危害分析（JHA）、安全检查表（SCL）、失效模式（FMEA）和预先危险性分析（PHA）等评价方法，发动岗位工人开展危害识别及风险评价工作。
至今我们已完成岗位作业的风险评价600余项，根据风险评价的结果识别出了重大危害，并采取相应措施有效地进行控制，从根本上消除了重大危害。如在高桥140万吨/年加氢裂化工程640吨加氢反应器吊装项目中，我们在危害识别、风险评价的基础上，针对评价出的11大方面共54项危害源制定了检查表，组织相关部门参加检查、确认，从而有效地控制了危害，首次成功地采用1250吨吊车吊装了加氢反应器，为公司今后在同类型吊装积累了宝贵的经验。
5 严格按HSE管理规范要求，加强分承包商管理
随着我公司体制改革的不断深入和施工任务规模的不断扩大，势必需要引进大量的分承包商来承担公司施工任务。公司在近两年来对分承包商的HSE管理上下了很大功夫，建立了分承包商HSE管理模式，并严格执行集团公司《承包商安全管理规定》，逐步把分承包商的HSE管理纳入到公司一体化管理之中。我们主要抓了6个环节的工作：
5.1 对分承包商的HSE资质进行审查。按照集团公司安环局《分承包商管理规定》的资质审查要求，对长期合作的分承包商及对临时来公司施工的承包公司细化编制了《分承包商资质审查表》、《临时许可证资质审查表》，审查表中列出了13大项的审查内容，经相关部门联审合格后，准许承担公司相应的施工任务，把住了分承包商的“进厂关”。
5.2 合同中明确对分承包商的HSE管理要求。公司从工程的招标开始，将分承包商的HSE摆到了重要的位置，分承包商的HSE管理已列入商务标、技术标评比的一个内容。公司在与分承包商签订合同书时，同时与分承包商签订安全管理协议书，协议书明确规定了18条具体的安全管理协议内容，作为合同的附件，从而使分承包商更加明确了HSE的责任和义务，促使他们自觉做好HSE工作。
5.3 对分承包商进行HSE知识的培训。为尽快提升分承的HSE管理水平，我们对35家分承包商的最高管理者、管理者代表和HSE监督员进行培训。通过培训，使分承包商各层次人员初步掌握了HSE的管理模式，同时对他们进行法规、制度及HSE相关知识的考试，取得公司内部“上岗证”后才能有资格承担公司的施工任务，把住了分承包商的“进场关”。
5.4 加强沟通，提高分承包商HSE意识。对分承包商的管理除了制定严格的程序外，保持与分承包商的持续沟通也是至关重要的。因此，我公司定期召开分承包商负责人及安全负责人会议，同时分承包商负责人及安全管理负责人参加公司的安全例会及调度会。一方面，使公司能及时了解分承包商的安全管理动态，并及时把上级的指示、要求传达到分承包商；另一方面，也能认真听取对方的意见，不断改进对分承包商的管理。
5.5 分承包商在施工过程中进行管理和监控。通过项目部安全负责人对分承包商负责人进行安全总交底；分承包商对所承接施工项目进行危害辨识及风险评价；把分承包商的安全监督员吸收到项目安监队伍中来，强化现场安监力度；项目部采取定期与不定期的形式对分承包商进行检查；承包项目完成后由项目部对其表现进行总体评价，作为今后选择分承包商的依据等手段，理顺了双方的工作关系，落实了安全责任。
5.6 对分承包商实行严格考核、奖惩。考核是对分承包商管理必不可少的环节。在承包工程完毕，工程款结算前，须经项目部及有关职能部门考核、评审，如有违章或事故，则按《分承包商管理制度》中的奖惩规定，在工程的安保基金上扣除罚款。年底由相关部门对所有的分承包商进行复审，对不合格的分承包商取消其准入资格。2002年，根据考核结果，在49家分承包商中淘汰了16家，通过优胜劣态，体现了市场经济公开、公平、公正的竞争原则。
6 严格检查考核是促进HSE落实的关键
HSE管理体系要落到实处，需要建立强有力的考核机制。公司高层领导非常支持HSE的考核工作，并将此作为公司对各单位、部门进行业绩考核的重要因素。为明确各单位在HSE管理中所承担的责任、任务和权限，确保HSE工作检查有重点、评比有标准，年初，公司与各项目部、专业公司签订安全生产管理目标责任书，责任书中制定了详尽的考核办法。对考核合格单位，根据考核成绩进行相应的奖励，并在全公司进行表扬；对考核不合格单位，公司给予同等额度的处罚，并在全公司进行通报批评。这样完善了以HSE责任制为主要内容的考核办法和具有HSE否决权的评比制度，使HSE责任在各单位中进行了落实。
建立实施HSE体系过程中需要注意的几个方面（3）
1 部分领导认识上的差距将会直接影响HSE管理体系的有效运行
在HSE管理体系建立过程中难免会有部分领导依然被旧的管理思想所束缚，不积极去学习、研究HSE管理体系中新的思路和新的方法，出现HSE管理工作讲起来重要、抓起来次要，忙起来不要的现象，以至于在HSE管理体系的推行和实施过程中出现文件和实际工作脱节，将严重影响HSE管理体系的推行进程及有效运行。
2 内部职能部门职责不清将会导致HSE管理体系运行混乱
有的人认为，推行HSE管理体系是安全环保部门的事，不涉及其他部门，这是一个错误的认识。推行HSE管理体系是一个全员参与、全过程控制的工作，需要各部门相互间的协调和配合，应改变各部门间的互相推诿、职责不清的现象，真正达到各负其责、各司其职的良好局面。
3 体系文件和实施的脱节将使HSE管理体系呈现“两层皮”现象
一方面在制定体系文件过程中，如果没有深入基层，结合企业实际，将会导致制定的体系文件不切实际“纯理论化”，使操作者无所适从。另一方面我们花了大量的心血，制定了相应体系文件，而操作者在实际实施当中仍然依照以往的老观念，沿用老方法去做，而不去领会并执行新的体系文件的要求，都将会出现体系文件的要求和实际管理“两层皮”的现象。
4 建立体系强调注重过程，不是结果，危害识别工作不扎实将会使HSE管理体系“徒有其表”
危害识别工作是建立实施HSE管理体系的基础和核心。如果在建立体系过程中不重视危害识别工作，没有根据企业自身的性质和特性，机械照搬一大堆体系文件，不注重过程，单纯为了取证而建立体系，将会使HSE体系出现“空中楼阁”现象，无法体现建立体系的最根本目的。
结语（4）
规范的HSE管理体系，良好的企业形象，使我公司在激烈的市场竞争中始终保持着一种独特的优势。公司自建立HSE管理体系以来，相继成功地承接了一批涉外项目。与此同时，诸多国外著名公司纷纷来我公司进行考察，对公司的形象、能力及管理水平给予了高度的评价和充分肯定，提出了合作意向，为我公司与国外公司的进一步合作，不断拓展市场，起到了积极的促进作用。
实施HSE管理体系最紧迫的是落实责任，最关键的是严格考核，最重要的是持续改进。下一阶段我公司将在集团公司安监局的领导下，在NOVO咨询公司的协助下，摸索出最适合本公司HSE管理方法，并扎扎实实地做好体系的实施工作，努力争取在安全、环境和健康管理方面跨入先进行列。
（中国石化集团第三建设公司）
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