如何建设安全文化

　　文化的特性决定了这样一个事实：任何一个企业——无论其承认与否——都在其经营活动的过程中形成了文化。因此，对于一个企业来说，安全文化的建设，并不是从零开始，而一定是从现有的文化开始。作为普遍实践，企业的安全文化建设可考虑以下方法。
　　
　　(1)检查企业现有的战略目标和管理理念。如果企业已经确立了远景、使命、目标和价值观，则应集中检查其中是否有与安全相矛盾的东西，或只是隐含了安全的价值，或安全虽有体现但并不处在突出的地位。经常遇到的情况是，企业有诸如年度发电量、能耗、利润等生产经营性指标，但是没有或缺乏指引企业发展方向的远景和战略规划，也没有以价值观为基础的对员工、股东和社会的公开承诺。根据检查的结果，企业修订相应的描述。
　　
　　(2)大张旗鼓地组织宣传、培训活动。其根本目的首先在于使全体员工都能认同企业对安全的追求，通过具体的事实、案例，使员工认识到安全直接关系到经营效益，关系到健康生命，关系到社会责任，做不到安全就不是一个称职的员工；其次，宣传和培训活动将为后续工作奠定思想基础。
　　
　　(3)检查屋宇管理。屋宇包括工业厂房、仓库、办公场所、餐厅等后勤场所。这些检查，许多企业都在做，但没有从文化建设的角度去做。从文化建设的角度来看，屋宇的管理水平是安全意识和行为水平的反映。具体来说，通过检查应做出如下判断：①屋宇安全的实际状况如何；②检查和评价标准的水平如何；③屋宇安全的水平是依赖突击性的行动，还是人们的日常习惯。这种检查不仅可以改善屋宇安全状态，更重要的是通过检查，使管理者和员工改进行为，改变不良习惯；而相比之下，人们在屋宇安全方面的习惯是显而易见的，可以从每个人做起，可以从身边的小事做起。因此，随着改变习惯的意识不断增强，这就为随后改变某些直接涉及运行操作的不良习惯打下了基础。
　　
　　(4)检查企业的政策、程序和规则的适宜性、完整性和有效性。政策、程序、规则是人机接口的重要形式之一，是管理意志的载体，是系统方法的体现。其适宜性就在于确定程序规则的适用性：如果不适用，则程序规则不仅无效，而且增加成本，降低效率；其完整性则是对内、外部需求的反应：内部组织和活动的调整以及经验的正、负反馈，外部的法规环境、市场环境、顾客需求等，这些都要求程序规则体系及时做出相应的反应，否则体系就会出现漏洞或不合理；其有效性则是从工作绩效的角度来判断，通常对于工作和技术性规程，其有效性是比较容易判断的，因为操作规程的失效将直接导致生产事故或意外，因此容易得到重视，而政策和管理程序的有效性则往往问题很多。一方面，可能管理程序的制定过程没有得到有效控制；另一方面，一旦经验和习惯形成之后，管理程序容易被忽视，而且管理在人们的意识中是“软”的东西，人们容易满足于得过且过。根据检查结果，这方面显然有大量工作要做，而且需要专门的有能力的队伍来做。事实上，这些工作属于企业管理的基础工作范畴。
　　
　　(5)检查企业的绩效系统。通常诸如电力等高风险企业都会将安全作为重要的考核指标，但问题是，绩效考核往往被简单的奖惩所代替。从安全文化的角度来说，绩效系统强调的是过程中的价值导向、实际效果的测量以及发展趋势的预测。为此，应检查在考核目标之下是否存在一个涵盖所有员工包括领导者的分层别类的指标体系。从内容上来说，该体系既包括后果性指标，也包括预兆性指标，并且这些指标的设置来源于核心业务流程和风险分析的结果；从指标体系的运行方式上来说，指标的统计分析是滚动的，是可比的，是能提供趋势的。这方面的工作需要更多的经验和专业技巧，需要专业团队的努力。
　　
　　(6)检查持续改进的机制。通常建立了ISO9001质量管理体系的企业，都应有持续改进的机制。这种机制主要依赖于管理审核。从文化建设的角度来看，PDCA的循环应建立在每个专业领域的日常工作中，其中关键的环节有3个：透明的报告制度，根本原因分析，改进行动落实。实际上，持续改进取决于企业组织和个体的发展动力和学习能力。不能很好地协调成员与组织之间的利益关系，协调企业与社会之间的利益关系，发展动力和学习能力就不能从本质上提高，并长期维持。
　　
　　上述的检查以及检查后的改进活动显然不可能短期内完成，即使完成，也是阶段性的。为此，从实际出发，企业应在其业务计划中明确相关任务，首先建立和培植一支安全文化推进队伍，策划具体的任务和行动，逐步有序地开展工作。
　　
　　无论采用什么方法，安全文化建设都必须与企业实际相结合，可以考虑先树立标杆，通过与标杆的对比，更实在地理解安全文化的内涵，识别自身的不足，确定突破口。
　　
　　在安全文化建设的过程中，起决定性作用的是企业的领导者和管理者。这是因为在上述的检查过程中，一方面当发现工作效率、工作质量、工作氛围、团队协作等问题的时候，通常根本原因都可以追溯到政策、程序和规定，追溯到管理者和领导者过去的决策和管理理念、专业水平和工作态度与作风；另一方面，在此过程中最难做到的不是以上所说的6个方面的工作，而是领导者的意志，这种意志表现在是否能持之以恒地推进安全文化的建设，是否能言行一致，是否能起表率作用。实践证明，安全文化的建设是对领导者和管理者的最大挑战，是领导者和管理者自身的变革。