建安全长效机制 保经营快速增长

　　深圳市燃气集团有限公司是深圳市以及华南地区液化石油气供应的主导企业。2005年，公司销售液化气量达142.5万吨，销售额达66.8亿元，已有100多万民用户，连续三年进入全国企业500强。经营规模在全国燃气行业排名第二，在广东省排名第一。
　　多年来，深圳燃气集团始终将安全工作放在各项工作的首位，努力提高安全管理水平，实现了安全、效益双丰收。2004年荣获全国安康杯竞赛优胜企业，2005年荣获“全国用户满意服务项目奖”。连续十年未出现重大责任事故，用户事故率一直控制在全国燃气行业较低的水平。
　　
　　一、建安全长效机制，将安全融入经营管理之中

　　集团公司将日常安全管理与生产经营有机地结合在一起，切实做到以安全管理为生产经营保驾护航。
　　1、抓好一个关键，构建安全管理组织体系
　　集团公司将安全管理作为一项保障安全、促进生产经营的长期工作来抓，成立了集团公司安全生产管理委员会，集团董事长为安委会主任、总经理为常务副主任、工会主席和主管安全的副总经理为副主任，集团安全技术部等有关部门负责人以及各安全考核单位负责人和安全主任为集团安委会成员；集团所属与安全生产相关的单位均被指定为安全考核单位，各考核单位也相应成立了安全生产管理委员会。按照集团规定，集团安委会每季度和各安全考核单位每月都必须分别召开专题会议研究有关安全问题，并将会议成果纳入考核范围。切实做到了领导重视、组织健全、人员到位、分工明确、责任落实，为安全工作的有效开展奠定了基础。

　　2、抓好二个环节，夯实安全管理基础

　　1)、抓好一线员工环节
　　集团公司牢固树立“以人为本、安全第一”的理念，通过各种形式将集团公司的各项安全管理制度、国家和企业的标准、规程落实到基层一线员工。针对岗位特点，从法律法规、管理制度、岗位职责、技术标准、操作规程、工艺流程、设备特性、案例分析、应急演练等方面开展形式多样的安全活动，组织员工参与每年6月举行的“全国安全生产月”活动，开展系列安全检查和教育宣传等活动，加强劳动保护、职业危害、职业道德教育，提高员工综合素质，有效地增加了员工自我保护、安全作业的意识，减少违章操作。

　　2)、抓好基层管理环节
　　班组是安全管理的基础组织。集团公司注重开展班组的安全活动，倡导人人具有安全意识、人人具有良好安全行为的作风，建立起“群体安全意识”。在实际生产中，注重技术标准和操作规程规范化、工作流程科学化、基层检查细致化，注重员工敬岗爱岗的培养。广泛开展“合格班组长”活动，对班组长进行培训，在班组活动中根据实际岗位情况，确定“分析岗位作业，查出安全隐患”等班组活动主题，在班组每周开展的安全活动日上，开展作业流程危害分析、提高伤害预防能力、增强员工自我保护意识、应急处置措施等活动。这些活动的开展提高了班组的安全意识，减少了违章指挥，一些班组长主动建立起班组安全角，收集案例教育员工，基层班组在活动中提出了工程施工中存在的镀锌管套丝加工时易损坏镀锌层的问题，管理部门立即对工艺进行分析，提出设备改进措施，降低了加工成本、提高了套丝质量。

　　3、抓好三个强化，确保安全督查到位

　　1)、强化安全检查工作
　　安全检查是发现隐患的一种有效手段，集团公司不断将安全检查系统化、规范化，从单位之间的交叉检查到检查组的综合检查，又到多层次多角度的立体检查，有效地促进了安全管理。集团领导亲自带队对重点场站、抢险点等进行突击检查。集团公司安技部不定期地对所属二级单位的燃气场站、抢险值班点、动火作业、节假日值班以及安全管理状况进行随机抽查和夜间检查。集团又以专家分工负责的形式成立了7个专业安全检查组，由各检查组自行确定检查时间和检查内容，对所属单位在管理中涉及到的燃气管网运行、客户管理、施工质量、危险品车辆运输、技术标准落实、日常安全管理等进行专业检查，每季度根据安全考评标准进行综合考评，考评结果与奖金和年终评比挂钩。集团公司所属各分公司每月进行一次综合检查，并对检查情况进行通报，基层管理部门每周进行一次自查，班组每日进行常规检查。各级安全管理职能部门则还要根据季节和管理特点开展多种形式、不同层面的专项检查、随机检查和夜间检查。检查体系的建立使得安全检查不再是一项临时工作，而是一项日常工作，切实做到了及时发现隐患，及时进行整改。检查结果显示，这种检查广泛、深入，提出的隐患及问题实际、具体、有针对性，不仅发挥了安全检查的督促作用，也加强了安全管理的力度，更增强了人们的责任感。使安全管理真正做到了横到边、竖到底，处于层层有人抓、层层有人管、层层有人干的良性循环中。

　　2)、强化特种作业监管
　　现场作业过程的违章操作和违章指挥是引发事故的主要原因，燃气行业的特种作业又多是可能影响到城市居民日常生活的作业，作业风险较高，不可预测因素多。集团在对动火作业、高处作业、有限空间作业、场站维修等特种作业的管理时，制定了明确的制度，凡涉及燃气设施的作业以及特种作业必须有方案、有审批、有检查、有监护、有监督、有指挥，在明确作业人员职责、作业任务和作业危险点、应急处置措施的同时，充分运用集团公司开发建立的安全管理信息系统，运用网络化手段及时掌握作业状况，强化作业监管。2005年，集团通过安全管理信息平台处理各类特种作业审批11177单(其中高空作业4670单，动火作业6507单)，全部安全实施。

　　3)、强化隐患整改落实
　　建立隐患整改的闭环管理机制。在隐患整改中，实行责任制，明确整改责任人和整改完成时限，对直接危害生产安全的重大隐患必须立即整改，一时整改不了的，必须采取有效的监控措施。对于集团公司进行的各类检查和所属分公司开展的综合检查中发现的隐患，有关责任单位必须将其录入安全管理系统，整改责任单位的主要负责人和安全负责人，以及集团公司相关管理人员可以及时掌握隐患整改状况和相应的措施。集团实行部门每周对班组检查出的问题以及整改情况进行核查，落实整改；公司每月对部门检查出的问题进行核查，落实整改。集团安全技术部专人负责跟踪隐患整改情况，对以完成整改的隐患进行复查，确认整改质量，并对隐患整改进行通报。借助网络监控实现了隐患整改的闭环管理。

　　4、抓好四个落实，确保安全责任到位

　　1)、安全责任落实
　　每年年末，集团公司根据年度的安全管理、经营状况，确定下一年度的安全管理目标、事故考核标准，并签订各岗位的安全责任书。责任书明确了相关安全责任、管理目标、考核指标、奖惩标准。集团董事长、总经理和所属单位逐级签订安全责任书，建立了自上而下的责任体系，形成了责任链。在年度工作总结时，对责任书的执行情况进行检查和兑现，凡出现安全责任不落实、安全管理不到位，有关责任人将依据责任书受到处罚，同时对遵章守纪、工作积极、表现突出的员工进行表彰。检查情况分别在安委会和职代会进行通报，由安委会成员和职工代表进行监督，在每年职代会上表彰安全生产先进单位和个人，利用安全约束激励机制保证了责任制的落实。

　　2)、制度建设落实
　　建章立制、规范管理是保障安全的基础。集团公司一贯重视制度建设和制度执行情况的反馈，先后制定颁布了《安全责任追究办法》、《事故报告和处理规定》、《安全奖惩规定》等一系列规章制度，同时针对员工个人防护和实际操作，制定了《劳动防护用品配备标准》、《防静电防护用品使用管理规定》、《液化石油气储罐及储存安全规程》等标准，集团公司将有关标准、规范和制度传达到一线员工，在安全检查中对各项标准制度的贯彻执行情况进行检查，保障落实。建立了反馈机制，对在实际工作中发现制度或标准中存在的不合理或未涉及到的内容，及时反馈给有关部门和单位进行修订。

　　3)、员工培训落实
　　强化对一线作业人员操作规程和岗位职责的培训，各种培训均有考核和记录，三级教育率、持证上岗率和特种作业培训率达到100%。集团公司将员工的安全培训与技能考核相结合，配合一线生产需要，邀请专家，编制教材，组织多种形式的培训班，进行了技术标准、气化炉维护操作、PE管施工、热收缩套施工等实际操作培训。提倡对新员工的传、帮、带和运用典型案例组织员工讨论的培训模式，培训内容注重实际操作技能的提高和实际工作的针对性。针对抢修人员举行了3次大规模的地下管网识图知识考试，针对送气工开展了531人参加的液化石油气安全知识讲座，对高空作业人员进行了高空作业培训。

　　集团公司积极开展技术竞赛，先后组队参加了第一、二届“粤港澳安全知识竞赛”深圳、珠海赛区选拔赛，分别获得了冠、亚军的好成绩。所属分公司华安公司组织全体员工参加了“全国消防安全知识竞赛”获得国家安监局、公安部消防局、全国总工会颁发的“组织奖”。集团组织员工参加市有关部门举行的技术比武活动，激发了员工以技术保安全的热情。集团还开展了“金点子”活动，提出100多条建议和提案，其中20项建议被评为优秀建议，这些活动的开展充分调动了员工参与安全管理的热情，达到了全员参与的目的。

　　4)、应急救援落实
　　凡是预则立，集团坚持预防为主的方针，组织制定了应急预案，配置了相应的设备，结合各场站、抢险点的实际情况，制定了抢险器材和个人防护用具的配备标准。广泛开展不同层次的应急演练，2005年累计开展应急演练83次。

　　集团公司近年分别组织开展了华安气库反恐应急演练、清水河储配站联合应急演练、地下管网泄漏紧急抢险以及液化石油气罐车泄漏事故应急处置等大型演练，在演练准备过程中，各参演单位认真准备、反复修改演练预案、与消防部门从实战角度开展演练。通过演练，一方面积累了处置突发事故的经验，另一方面也提高了员工的安全意识和应急能力。此外，还可根据演练情况，结合实际的抢险实例，从应急组织架构、人员职责、应急流程、应急处置措施方面着手，对应急预案进行修订，努力实现应急救援规范化、程序化。
　　
　　二、落实科学发展观，科学管理是安全生产的有效保障

　　1、以创建无泄漏站为关键点，抓好场站管理
　　场站管理的关键是静密封点，静密封点无泄漏管理是创建无泄漏站的基础，也是衡量场站安全管理的一个重要因素，集团公司把创建无泄漏站管理作为安全管理考核的硬指标，制定有一系列的标准和严格的考核要求。所属分公司也借助集团推行的无泄漏站管理加强场站管理。在开展创建无泄漏站活动中，相关单位在做好设备的维护保养和压力容器的检验检测、安全附件的定期检验、消防设施的维护、场站内外隐患的排查和消除、保障场站运行的同时，还需定期检查静密封点，及时处理出现的泄漏隐患，保障场站无泄漏。集团安全检查组和安技部在日常管理中加强对储配站、气化站、瓶组站等场站所有密封点管理的督查工作。通过历年的检查、考核和复核，到目前为止，集团公司所有LPG储配站、气化站和瓶组站都已成为无泄漏站。

　　2)、以管网巡查巡检为关键点，抓好管网管理
　　由于城市建设的快速发展，市政管线经常遭受损害，05年发生了几次大的被第三方损坏燃气管道的事故。集团公司以此为契机，积极向政府汇报，再次将签订燃气管网保护协议作为建设工程开工的前置条件，同时积极参与燃气管网保护协议的制订工作，各考核单位还加强了对施工现场的管道保护，现场协调近2800次。

　　集团公司努力采用先进的技术手段提升管网的管理水平，投入大量资金开发研制了地下管网安全评估系统，对管网状况进行预测，并在管网巡查中采取GPS跟踪、电子图档等信息化手段规范巡查巡检工作，巡查人员及时发现的地下管道燃气泄漏已占实际抢修的22.41%。

　　3)、以驾驶路线评估为关键点，抓好危运车管理
　　集团公司针对区域交通状况、驾驶员状况，制定出了《危运车辆驾驶人员评价方案》和《危运车辆安全行驶路径方案》，通过定期评价，及时发现影响安全行驶的隐患，合理调整驾驶员的工作时间、强化驾驶人员对复杂路况的防范意识，确保了集团运输大动脉的畅通无阻。
　　集团严格执行车辆定期保养制度，有危运车辆的单位执行中层领导每10天集中检查，安全员随机抽查，驾驶人员出车前后和途中检查的检查制度，及时发现了槽车底盘平衡梁开裂和连接磨盘轴套开裂等隐患，有效杜绝了车辆带故障上路。05年实现液化气槽车安全行驶213.6万公里，钢瓶运输车安全行驶83万公里。

　　4)、以客户安全检查为关键点，抓好客户管理
　　做好客户安全检查的计划性，细化客户安全检查工作。针对客户在燃气使用中存在的各类不安全因素，开展丰富多彩的宣传活动。建立地上管道信息管理系统，做好户外燃气管道和穿墙管、出地面管的维护保养工作。建立天然气转换客户跟踪检查机制，及时反馈天然气转换后的客户用气情况。

　　5)、以隐蔽工程质量为关键点，抓好工程管理
　　严把施工环节中的焊接、防腐、回填关；加强施工机具和设备材料的维护管理；加强工地现场、工棚、各类仓库、工具材料储存场所的管理，防止“三合一”现象的出现；做好高空作业、现场用电、深沟深井有限空间作业的管理；倡导开展HSE活动，提高施工现场的安全管理水平。
　　
　　三、保经营业绩快速增长，安全管理为生产经营保驾护航

　　1.超额完成经济指标，主营业务得到快速发展
　　2005年度，集团公司克服了国际气价不断创新高，零售价格倒挂等不利因素，全面超额完成了全年预算指标。其中销售收入66.8亿元，完成年度计划的148%，利润总额1.54亿元，完成计划的110%，液化气销售总量142.5万吨，完成年度计划的139%，新增用户17.17万户，完成年度计划的115%。销售收入同比增加14亿元，增长27%，液化气销售量同比增加11万吨，增长8%。

　　2.实现安全考核目标，事故指标控制在较低水平
　　2005年度，集团公司实现了十项安全管理目标：重特大人身伤亡责任事故为零；重特大燃气责任事故为零；重特大设备责任事故为零；重特大工程责任事故为零；重特大火灾事故为零；重特大交通责任事故为零；安全责任书签约率为100%；员工三级教育率、持证上岗率为100%；隐患整改落实率100%；应急处理及时准确率达100%。
　　2005年度，各安全考核单位事故发生率远远低于集团下达的控制指标。其中，有三家安全考核单位的事故数为零；
　　2005年度，各安全考核单位全年综合考核评分均在97分以上，达到安全生产先进单位的考核目标。

　　3．以安全管理为载体，推动企业和谐快速发展
　　我们将日常安全管理工作与企业的日常经营活动密切结合，做到了安全管理规范化，靠制度保障企业和谐发展；安全监控网络化，用科技提高安全系数；安全检查精细化，把隐患消除在萌芽状态；安全宣传多样化，使全社会关注安全用气；安全工作全员化，让职工成为安全工作的主体；真正推动了企业的发展，保障了员工的安全。