走出班组培训“速效论”

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　　现在不少企业都希望培训能收到立竿见影的效果，希望头天培训，第二天就能见效。其实，培训的投入和其它有些投入不同，其效益通常在一段时间以后才能体现出来，这就是培训的滞后性效应。因为，培训首先作用于人，然后再通过人作用于工作和单位，但我们都知道，人的成长、变化和提高都有一个渐进的过程，不可能一蹴而就。所以，只有把培训作为一项长期性的工作抓紧抓实，组织发展才会有一个较好的基础，那种只把培训作为一项突击性的任务甚至是一次轰轰烈烈的活动来抓，肯定不会有好效果。

　　培训需要长期投资

　　在不少企业领导人看来，培训是一项有去无回的浪费钱的工作。在一些企业，培训不但没有正效应，反而频频出现负效应，投入资金毫无回报，浪费了大量时间。

　　出现这种负效应时，企业领导人应及时反省，到底问题出现在哪里，而不要简单地归因于培训是一项吃力不讨好的工作。美国布兰德训练中心的总裁KennethBlanchard指出培训是一项赚钱的买卖。一家汽车公司在一年的培训中花了20万美元，但当年节省成本开支200万美元，第二年又节省500万美元。现在，人力成本在企业中占有的比重越来越大，而设备的功能是有限的，人的功能与潜力是无限的，在同样条件下，只要人的因素改变，企业效益成倍增长将不再是奇谈。

　　培训激励机制必须具有持续性

　　有许多企业将培训定位于为企业创造具有竞争力的人力资本，甚至将培训作为培养企业核心竞争力的一种手段，培训自然便成了企业的一项战略性活动，培训转化就负有持久的使命。韦尔奇在审阅克罗顿维尔培训中心改造计划时，把最后一页的投资回报分析拿掉了，在幻灯片上划了“X”，并写了个词———“无限”，他强调在这个项目投资的回报上将永远持续下去。培训转化不是一蹴而就的，而是长期的，是受训员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己实际工作之中。即使一般的培训，转化也常需要5～6个月的时间。但是人的动机和需求常常是短期和易变的，这也就决定了激励作用具有非常强的时效性。激励的短期性和培训转化的长期性自然是一对矛盾。如何解决这个矛盾？许多学者提倡激励是一个系统的过程，目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是仅仅追求一时立竿见影的短期效果。因此激励的有效性就取决于完整的系统性和良性的循环过程。这样看来，当我们将培训转化中激励系统化时，培训转化和激励就相得益彰了。

　　培训着眼于职业生涯发展

　　员工的成长也是一个持续的动态发展过程，企业各级领导有责任发现和培养下属潜力，并为其制定员工发展计划。在此过程中，公司的培训规划应更具针对性和计划性，企业领导应在年中、年末评估衡量每位干部和员工的业绩、能力和技能，进而由指导员和员工本人多次沟通，指导员工制定个人发展计划，明确发展方向。还可通过岗位轮换，让他们获得不同职能部门的工作经验，为从事更高职位的管理职责积累经验。针对员工需求所设计的培训，应以让员工获得更多专业知识和管理知识为目的，让员工了解进一步的发展方向，为各级人才提供特殊提拔渠道。

　　持续培训要有一定的超前性

　　企业的持续培训，既要保证企业当前各项任务的顺利完成，从而做好再教育、再培训；同时，更要预测和分析未来环境变化及其引致的企业需求，针对组织和个人发展现状及可能出现的问题，不断进行有针对性、预见性、超前性的教育培训开发，为企业未来发展准备好足量的人力资本和必需的人才资本，保证企业持续发展、立于不败之地。而这正是企业进行持续培训、终身教育的实质和根本目的所在。

　　培训内容要有前瞻性

　　企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键，为此必须做好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口，培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源，将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

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