落实HSE管理原则根本在转变管理方式

　　2009年初中国石油天然气集团公司继发布“违章禁令”之后又颁布了“HSE管理原则”，第一次明确了推行与落实“HSE”的重点在管理，对管理者的职责提出了明确的要求，这对于集团公司建设国际化大型综合能源公司，对于集团公司持续健康协调发展具有重要的意义。

　　2009年是世界经济由美国次贷危机引发的全球性的金融风暴与经济危机，而继续走向衰退的一年，目前还不见底。这场危机已经波及到各国的实体经济，而首当其冲的是企业，特别是实施国际化经营的企业。这场危机既是对各国经济的大考，也是对所有企业的严峻挑战，它将迫使所有行业、所有企业重新洗牌。这是一个任何企业，特别是大型石油和能源企业无法逃脱的调整期，是一个巨大挑战与巨大机遇并存的时期。那些综合素质好、发展能力强（包括竞争能力）、协调与自我完善水平高的企业，清醒地认识环境变化与于自身状况，勇敢地面对挑战，不失时机地对企业进行全面整治提升，那么，经历这场金融危机的考验，“将会显示出更强大的生命力”，相反就将无法实现持续发展。全面执行与落实“HSE”的要求应该是石油与综合能源企业进行全面整治与提升自己的契机与重要举措，特别是在这个调整期尤为重要。那么，怎样全面执行与落实“HSE”及集团公司近期提出的“HSE管理原则”？这是大家共同关心与迫其需要解决的问题。本文将就此谈点意见。

　　一、重新认识HSE，审视我们的实践。

　　   上个世纪后半叶，伴随改革开放，我国陆续大规模引进了诸如ISO9000（质量）、ISO14000（环境）、OHSAS 18001（健康安全）、HACCP（食品安全）、SA8000（社会责任）等国际管理标准，期间各石油业全面引进了石油企业专用的HSE标准。正如学习运用任何先进的知识、经验与技术都要经过知之甚少、认识不深到知之较多、认识较深的过程一样，引进贯彻消化国际标准，特别是HSE标准也经历了认识、实践，再认识再实践的反复过程，其间有经验也有教训，对于我们未来的实践，这是一笔有待开发的宝贵财富，需要用审视的态度与眼光，实事求是的、科学的去总结与认识才能获得。

　　上世纪末，企业的生存环境开始发生了本质性变化，进入21世纪这种变化日趋强烈。

　　大家知道，企业在创造财富的生产经营过程中也会对资源、环境和对社会、对利益相关者造成危害和损伤，特别是企业唯利是图、唯股东（甚至是唯个别人的）利益是从，会毒化社会，阻碍社会的精神文明与政治文明建设，破坏社会和谐与经济的协调、可持续发展。为避免和消除企业对社会造成的负面影响，国际社会要求企业承担必要的社会责任，并由各相关的国际组织，制定国际管理标准，严格规范企业行为。

　　1999年1月联合国提出“全球契约”计划，将推进企业社会责任作为联合国的一项重要工作。国际劳工组织（ILO）1977年发布《关于跨国公司和社会政策的三方宣言》，1998年通过了《关于工作中的基本原则和权利宣言》推进企业社会责任。国际标准化组织（ISO）将标准制定延伸到管理方面，先后制定了ISO9000质量认证标准、ISO14000环境认证标准，2004年该组织又决定制定社会责任标准导则，即ISO26000认证标准。社会责任国际(SAI)组织 1997年开发并经修订于2001年公布了最受推崇的SA8000:2001社会责任标准。世界经济合作与发展组织(OECD) 上世纪七十年代制订了《跨国企业行动指南》，第一次以国际文书的形式确认了跨国公司应承担的一些基本社会责任（也涉及国际劳工标准）；为确保利益相关者，特别是员工与债权人的利益不受侵害，该组织2004年公布了新版《OECD公司治理准则》、《OECD 国有企业公司治理指引（草案）》，要求协约国公司的治理结构“从更倾向于公司高层的权术安排游戏，而向企业员工和债权者等原来忽略的因素倾斜”。1995年成立的“世界未来500强”组织提出，适应新时代要求的“好企业”必须是同时承担经济效益、社会贡献和环境三项责任的优秀企业，并以此作为评估原则提出了5项评估重点（公司治理情况、会计责任、质量、社会责任、环境的可持续性），10项评估指标和十七个国际标准，推出了GC360（全球公司公民责任和义务全方位评测系统），作为企业自律的工具，帮助企业寻找作为公司公民的责任差距。当代市场经济，正在发生着本质性变化，从“你死我活”、“大鱼吃小鱼”的惨烈竞争，逐步走向“合作”、“和谐”、“共赢”、“共生”的市场经济，以利己主义为基础的价值取向，试图以损害利益相关者来谋取私利的，最终只能损人害己，丧失生存空间。正是在这种背景下，1991年，在荷兰海牙召开了第一届油气勘探、开发的健康、安全、环保国际会议，确认HSE这一概念；在一些大石油公司推行HSE的基础上，1996年1月，ISO/TC67的SC6分委会发布ISO/CD14690《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》，在全球范围全面推行HSE管理体系。

　　   应该说，所有的国际管理标准，都不是只为维护某一行业某一企业的一己利益而制定的，相反都是要对相关行业和企业的行为予以限制，并对其相关管理提出严格、明确的要求，以防止其破坏与损害社会（及某行业内）整体与公共利益，保证社会（及某一行业内）的公平公正。它体现的是社会的发展进步与意志，显然，这是不可逆转与抗拒的。

　　改革开放形成了利益主体多元化格局。作为市场经济主体的企业，往往会从眼前的现实利益出发，忽视社会及相关者的利益，甚至将其视为获取自身利益的障碍，不惜损伤之以利己。对于贯彻国际标准，一些企业也是从眼前利益出发，不得已而为之。为了获得短期市场份额，为了获取上级领导的认可与支持，可以采取任何违规的方式获得国际认证证书，却不想切实地推行国际标准，不去下功夫改进自身管理。国内发生安全与环境重大事故的企业特别是一些大企业，很多都是通过了国际认证（包括HSE认证）的企业，有的还是“先进企业”。这些教训在拷问每一个企业，我们不能没有强烈的社会责任，不能目光短浅，仅从利己主义出发去理解、宣传、贯彻国际标准。

　　安全生产、保护环境，是对企业生产经营运行状态的要求。这种要求是长期持续、伴随企业生存发展全过程的。企业要实现并保持这种良好的生产经营运行状态，是一个长期的庞大系统工程。这个工程在企业整个生命过程中不能停顿，不能终止；这个工程涉及企业各个方面所有环节，不是少数人或少数企业精英，所能单独完成的；这个工程与企业整个运行融为一体，与企业的管理及运行规律相一致而不可分离；实施这个工程将日趋艰难复杂，需要不断深化的知识，需要企业各层次、为数众多掌握这些知识并具有相应能力的人，特别是具有相关知识与能力的一线操作者。我们常常看到，领导的报告没少做，安全与环境的要求没少提，严格的指令性指标没少下，专业部门不断加强，一次又一次的制度没少订，从上到下总动员、阶段性的大检查没少搞，由各级领导及专业部门牵头的人盯人防守不谓不辛苦，层层考核不谓不严格，处理事故责任人不谓不严厉，有据可查的事故都做到了“三不放过”，也要求所有的干部都要认识到“细节决定成败”，似乎该做的都做了，也取得了一些成效，但事故及其苗头仍然不断，离形成“安全与环境的长效机制”尚远，这对于一个不断扩展国际化经营的大石油公司是一个极为严重的问题。这使我们反思，必须突破传统的管理思维，转变管理方式，从而，真正建立与形成“安全与环境长效机制”。

　　二、将贯彻推行HSE纳入企业的整体发展战略之中。

　　战略管理的科学性与完整性对于企业，特别是对于大型企业的生存发展具有决定性作用。科学的发展战略，既要提出科学可行的发展方向，又要给出科学、系统、完整、可行的战略保证措施与执行方案。由于，企业特别是大企业是一个复杂的，内部各环节各局部之间、企业与外部环境之间时时发生着相互影响、紧密联系“牵一发而动全身”的有机巨型系统。因此，我们常常会见到“一着不慎全盘皆输”让人痛心疾首的教训。比如，推行“低成本战略”，这本是企业生存发展的永续课题，需要企业根据不同时期企业发展与环境变化的状况与趋势，提出相应的战略措施来贯彻。但，错误的认为低成本战略就是不断地降低成本，可以不采取任何战略措施，只靠简单的行政命令，层层下指标压成本就行；错误地认为HSE只是花钱不挣钱的面子工程，而不是企业寻求生存发展的必不可少的重大举措，为了实现“低成本”可以降低或取消必要的HSE投入，延长操作人员工作时间以降低人工费用。在这种认识下，企业就只做表面文章，不可能通过推行HSE从根本上改造和提升企业管理，老习惯老毛病依旧，从而重特大事故接二连三不断的出现，造成不可挽回的损失与恶劣影响。它告诉我们，不把HSE作为重要的战略措施，并做出缜密的实施安排的企业发展战略是不科学不完整的；不从全局战略的高度去推行与贯彻，HSE是不能得到有效执行的，出现严重问题将不是局部的，而是带有普遍性的、全面的，在这种情况下就事论事的解决问题，必然是“按下葫芦起了瓢”。贯彻HSE实质是从根本上转变企业管理方式的战略性措施安排，不能将其视为只有专业部门与少数人管理就可以做好的企业单项管理，相反它是从企业领导人到每个员工都要参与、都要亲自去做的、关乎全局的重要工作。有效贯彻推行HSE，就必须将其有机的融入企业的发展战略，使其成为企业发展战略不可或缺的重要组成部分，成为支撑全局发展的重要举措。

　　将HSE纳入企业的发展战略就是要从全局的角度系统全面的认识与把握推行贯彻HSE。我们知道，HSE事故总是发端于细节管理失控，大家都认同了汪中求的“细节决定成败”。那么，细节在哪里，由谁去管细节，怎样管理细节呢？要解决怎样管理细节，首先要弄清楚是什么在影响和决定细节。我曾提出影响细节管理与控制有九大因素：①战略，②领导能力与作风（即领导的执行力），③管理控制方式与企业结构，④管理技术与手段，⑤企业内部生产关系——以人为本，⑥基础建设，⑦员工素质与能力，⑧企业文化与价值观，⑨环境约束与导向。就是说多种因素都有可能造成细节失控，从而导致HSE事故。要保证企业HSE有效平稳运行，就应从九个方面协调配合同时抓起，任何方面的缺陷都应是改进HSE管理的重点。

　　将HSE纳入企业的发展战略，就是要将企业管理置于企业发展的核心位置，将持续全面改进和提升企业管理，作为持续提升企业发展能力的重要战略措施。实现优化长效HSE管理在于企业管理的全面改进与升华，同时，结合企业实际认真推行贯彻HSE，将是推动企业管理的全面改进与升华的重要契机。精细化管理对于推行落实HSE，对予推进企业管理升华至关重要，美国GE公司将推行精细化管理作为公司的战略，由公司CEO韦尔奇亲自挂帅，动员整个GE全力以赴利用五年时间推行六西格玛（6SIGMA)管理，将所有的最佳员工都列入了六西格玛计划之中，培训了一大批六西格玛管理骨干——黑带、绿带人员，规定公司各级主要管理者必须由“段带缠身的人”担任，整个GE全员操作达到了每百万次操作只有3.4次差错的创历史水平，这种精细化的管理，重新再造了GE的管理体系并大大提升了公司整体管理水平，使GE长期处于世界的领先地位，获得了无可比拟的竞争优势而长盛不衰。由此，该公司的健康安全与环境管理也必然的处于长期优化有效受控状态。这种受控状态，并非一控就死，而是如张瑞敏所说，GE 既保持整个公司的有效控制，又使庞大公司始终保持巨大的活力与创造力。

　　三、全面推行以人为本的管理方式。

　　企业生存发展的唯一理由是持续满足人的不断变化发展的物质与精神需求。这里的“人”，既包括企业为其提供服务的社会上的人，也包括组成企业的股东、管理人员与全体员工，还包括与企业利益相关的各方面人员，不是部分人、少数精英而是大多数人，正是这些“人”决定着企业的生存发展。企业的这种生态状况，决定着企业走向以人为本的管理方式。

　　所有的国际管理标准都是为维护某特定人群的利益而制定的，制定HSE管理标准的宗旨是要使企业在企生产经营过程中，保证员工及社区居民生命财产安全与环境不受损害与破坏。而推行HSE管理则必须依靠全体员工及社会利益相关者协同努力，充分发挥人的主观能动性与创造性。就是说HSE管理从制定到推行都要以人为本。

　　以人为本的管理，是发挥人的积极性、创造性，培育、发掘人的潜能，使人普遍受益的管理。这种管理方式在对待人与物、劳动与资本（财产）的关系时，更注重人、劳动（含脑力与体力劳动）的自身利益，及其主动性与创造性在企业发展中的作用。这既取决于社会主义的本质特征要求，也在于当代世界全球化、信息化与高科技的三大趋势使得人力资源的状况与发展趋势决定着一个国家、一个民族、一个企业的生存发展的客观现实。

　　以人为本的管理，就是不把人看成只是接受指令而行动的被动物，当成只为经济利益驱动的经济人或雇工。而应客观地看到，人具有创造性，有实现自我价值、获得人格尊重的精神追求，普通员工也不例外，你把他当家人当主人，他就会将企业当家；你把他当亲人，他就把你当知心人，就会自觉自愿的发挥自己的才智为企业作奉献。培养、启发、引导员工发挥创造才能，努力将企业发展与个人价值的实现紧密结合，从而获得普遍尊重，这是企业管理的重要任务。安全与环境关乎员工与社区居民的切身利益，从道理上讲，他们有关心并参与管理的内在动力与需求，如何调动他们的积极性与创造性，对于有效贯彻HSE至关重要。

　　以人为本的管理，要实施企业再造，建立有利于发掘、展现全体员工积极性与创造性的企业结构。这种机构一般趋于扁平化、网络化，管理链条短，管理流程做到简短、快捷、高效，管理重心放在基层、现场，扩大基层的组织与管理范围，叫做“基层上扩，管理重心下移”，增强基层的管理能力与解决问题的能力，减少甚至阻断上级机关对基层不必要的各种形式的直接干预与指挥，推行基层自主管理，矛盾不上交，把问题解决在基层与现场。企业上级机关的精英应该是具有基层实际工作经验解决实际问题的能手，他们的重要职责应由对基层的直接监督、指挥，转向指导教练，培养基层解决实际问题的能力，为基层解决问题提供必要条件。企业任何决策包括机构的撤并与调整，要遵循有利于增强基层解决实际问题的能力的原则，而绝对不能相反，这应成为评价机关工作的基本标准。企业机构撤并或增设，应在进行必要性与可行性分析并对原有机构与新方案进行系统评估的基础上进行，应做到结构重组与管理体系重建、运行机制重塑同时并举，否则，将令整个企业特别是基层无所适从，造成混乱与事故。

　　以人为本的管理，重在管理制度的改革创新及高效运行机制的形成与不断完善。企业正常运行没有制度是不行的，贯彻HSE其中重要的一项要求就是要有制度保证。一个系统完备的好的制度体系，对于提高企业管理水平、技术水平，对于企业有效运营与持续发展，实现HSE优化长效状态，具有强大的保证与推动作用。而一个脱离实际，存在严重缺陷，甚至无法有效执行的，不系统、不完备，且又十分繁杂的制度体系，则对企业的运营与发展会造成相反的结果。这些年，围绕HSE各企业建立了很多制度，特别是安全方面的制度多得不得了，甚至每出一次事故都要制订一些制度。用于HSE达标验收的各种制度及文件就有几大摞。制度的制定是为了执行，可是我们对制度的执行状况疏于检查，即便检查也是针对下级执行制度的偏差，而没有对制度本身的必要性、可行性、科学合理性、可操作性进行系统评估，并作出适时的改修与完善。越来越多的制度，就是专业人员也很难记熟背诵，操作工人可想而知，这种状况何谈执行。另外，企业制度的制定与执行带有很强的系统性，不同制度之间有着密不可分的联系与影响。我们在制定与执行制度时，对于某项制度与哪些相关制度有联系，相互之间有多大的影响，执行某项制度时会对全局、对于之相关联的各方产生什么影响，特别是负面影响，如何应对并消除负面影响等问题，缺乏系统的思考与研究。加之政出多门，这样就往往会出现执行时相互不协调、管理空当，甚至相互矛盾的现象。因此，制度创新要讲求制度的适用性、可操作性和系统协调性，要删繁就简，要管用，要有系统构思、系统设计与系统评估、改进。再有，我们订制度都是上级订制度下级执行，这些制度往往并不对上级制约，只是对下级的行为起约束作用，这实质是一种指令性管理方式，用制度管人用制度卡人用制度处罚人，加之容易脱离实际，而缺乏调动人的主动性、积极性与创造性，缺乏执行制度的自觉性与主动性。由于重制度建设而轻机制形成，制度往往不具约束力，“上有政策，下有对策”，不执行制度，与制度对着干，阳奉阴违的“变通”等现象常有发生，使制度失去了应有的刚性作用。制度创新还在于要使更多的人，特别是基层人员参与制度的制定与执行。这里要说明的是，企业制度分为两种：一种是原理性的，这类制度应主要由技术人员参与制定；另一种是原则性的，这类制度应主要依靠基层有现场操作经验的一线人员参与制定。这不仅使制度更科学更符合现场操作实际，而且为执行制度建立了广泛的社会基础，有利于建立执行制度的全方位监督、管控与激励机制。制度是死的，人是活的，企业的生产经营状况及外界环境是不断变化的，只有充分调动了人的积极性、主动性与创造性，执行制度才更具有活力与生命力。因而，制度的建立与执行，只有同时建立并形成了有机高效的运行机制才是可行的，不仅是“令行禁止”，而且形成“要我做变为我要做，要我不做变为我不可能做”的群体行为惯性。这种机制的建立，首先必须符合企业运行的内在规律与机理。要改变一切都由上级决定的运行方式和每件事都要经过上级部门绕行的爬山式的习惯流程，建立“工序服从”、“专业搭接”、“正点服务”，扁平化的网络式的业务流程、运行方式与管控格局，并遵循物质与精神双动力驱动的原则，建立包括上下级之间、工序之间、专业协作之间在内的，全方位监督、控制与激励的运行机制，在这种格局下每个人的行为都要受到来自各相关方的监督、控制与激励。制度在这里才可以发挥规范每个人的行为，把每个人的积极性、创造性有机、有效的融入企业整个体系的每个运行环节，使个人的目标、利益与企业的目标、利益相一致，使HSE管理成为每个员工的自主、自觉行为。

　　推行HSE意义重大，推行HSE重在管理，管理者的责任重于泰山，这是历史的责任，也是时代的机遇。推行HSE需要一批又一批有全球视野，有时代的眼光，有坚定的方向，有博大的胸怀，有深邃的智慧，有超人的胆识，有务实的精神，有坚韧不拔的毅力，怀着强烈的责任感与事业心的卓越管理者，因为我们正在开创一个新的时代。