建立HSE管理体系的探索和实践

    中国石油大庆炼化公司组建于2000年10月，自成立以来，全体员工一直致力于建立与现代企业制度和国际规范要求相适应的决策管理、生产经营、技术支持、激励约束等一整套全新的管理体制和运行机制。HSE管理体系是国际上石油天然气工业通行的管理体系，它是基于一系列安全管理程序准则和HSE计划，包括风险评价管理程序为突出特点的管理体系。目前，经过各方的不懈努力，大庆炼化公司的HSE管理体系已初步建立并运行良好。笔者在此浅谈一下我公司在建立实施过程中的几点体会，以供交流。

    1 HSE管理体系建立的关键——领导和承诺

    高级领导层的领导和承诺既是体系建立的核心，又是体系运转的推动力，对体系的建立、运行和保持具有十分重要的意义。领导和承诺是企业高层管理者向全体员工和社会所做的公开承诺，它表明：

    ·高层管理者对做好HSE工作负有首要的责任和义务；

    ·HSE管理是企业整个管理体系中的优先项之一，要像对待企业的的其它管理（如：人事、财务管理）一样对待HSE管理；

    ·保证对体系的建立、实施和保持给予充分支持，配置必要资源；

    ·管理层会议要把HSE放在首位，领导要参加和主持HSE会议和检查，以表明领导重视；

    ·建立与政府和社会群众的对外联系渠道，定期公布HSE表现；

    ·领导要给员工树立良好榜样。

    领导和承诺是企业自上而下的各级管理层的领导和承诺，企业必须创建一种使承诺常驻全体员工心中的企业文化。在建立企业文化的同时，也是为企业积累无形的资产，它的价值是不可估量的。

    2 HSE管理体系实施的核心——风险评价管理

    近年来，国际石油工业安全管理又有了新的发展，传统的安全管理活动主要是对事故进行事后处理，称作事故发生后的事后行为（Re-active）或被动行为。每一个安全管理人员都会有这样的经验：事后行为往往会导致“事故―检查―改进―再事故”的恶性循环。HSE管理体系中引入了一个新的概念，叫作事故发生的事前行为（Pro-active）或主动行为，其过程包括工作前计划；工作前检验；工作风险分析；应急反应计划；培训；预防维护；风险削减措施；人机工程学。

    这个概念就是我们所说的风险评价管理中的重要内容之一。它的做法首先是确定哪些活动是“有危害的”。对于危害的管理分为4个步骤进行，见表1。

表1 危害管理的步骤

步骤	可能提出的问题
对危害的识别或确认	根本原因是什么？ 是什么地方出错了？
对危害的评估	它的严重性是什么？ 还会怎么样？
对危害的控制措施	防止/消除 减少可能性 有更好的办法么？ 如何防止？
限制影响和恢复运行	减轻后果 应急反应 恢复 如何限制后果？ 如何恢复？

    事后行为和事前行为虽然各自功能不同，但二者不可偏废，在日常生产中首先要做好防止事故发生的工作，而一旦发生事故后，则要认真地对待和处理好事故，这在实质上和我们以往强调“预防为主”是一致的。

    所谓HSE评价，就是指对健康（H）、环境（E）、安全（S）方面所存在的风险的评价，由于某些风险既属于健康方面，也属于环境或安全方面，有时很难分清，所以统称为HSE风险评价。HSE风险评价是对那些有风险的作业场所，施工项目，作业场所中的人、机、物、料、法、环等进行关于健康、安全、环境方面的定量或定性的评价，给出所存在风险的数量和严重程度，哪些需要在工作开始之前就要进行治理，哪些在施工过程中边施工、边治理，哪些需要进行源头治理，哪些需要进行末端治理以及在施工过程中应注意哪些事项。HSE风险评价管理模式见图1。

图1 HSE风险评价管理模式

    通过对大量已经发生过的事故进行调查和分析可以看出，事故预防的起点应该是在基层，HSE风险评价的着眼点也应该是在基层。如果能做到这些，就可以将事故消于无形之间，从根本上防止事故的发生或者把事故的损失降到最低点（人力所不可抗拒的事故除外）。但是，把事故预防的起点和HSE评价的着眼点放在基层还有很多困难，主要包括：①基层班组由于权限和资金的限制，不可能组织有效的HSE风险评价；②基层班组由于任务（特别是时间特别紧的任务）的需要，不可能组织一些专家和技术人员进行充分的HSE风险评价。

    针对上述问题，应从以下方向进行解决：一是开发HSE评价软件，配置到基层班组，使他们在作业前，能够在HSE评价软件的帮助下，针对他们所进行的作业进行HSE风险评价，并对已经识别的风险采取风险控制措施与风险削减措施；二是基层班组在HSE管理人员的指导下适时进行HSE风险评价。

    3 实施HSE管理体系存在的问题

    HSE管理体系的建立是基础，实施是关键。而在实施的过程中又存在着诸多问题：

    问题1：我国石油炼化企业的广大群众，特别是一些领导干部在经营管理中的健康、安全、环境意识还比较淡薄，在相当程度上还存在重经济、轻安全环保的意识，对建立HSE管理体系的意义和作用理解不够。

    解决途径：充分利用各种媒介，进行培训、宣传和贯彻工作，努力营造良好的企业文化，不断提高员工HSE表现水平。

    问题2：我国石油炼化企业的经营管理和HSE管理基础还比较薄弱，管理水平不高，不少石油企业还仅仅满足于事后处理和污染物的末端治理，存在着重治理、轻预防的思想。

    解决途径：积极学习国内、外的先进管理经验和技术，动员全员参与，从基层、班组开始，做大量的扎扎实实的工作。

    问题3：我国的大部分石油炼化企业有自己的管理体系，但与发达国家现行体系的要求不论是在形式上还是内容上都有一定的距离，应进行适当的调整，改变人们的思想观念和行为方式，但这会遇到一定的阻力。

    解决途径：对于这种状况，需要有魄力的领导给予HSE管理以强有力的支持，制定HSE考核细则，HSE管理绩效与员工的奖金挂钩，彻底改变人们因循守旧，只顾眼前利益的不利局面。

    问题4：我国目前一些石油炼化企业还存在资金缺乏的现象，而实施健康、安全与环境管理体系需要人力、物力和财力，对许多企业来说有困难。

    解决途径：建立试点单位，既先试点后运行，设立HSE组织机构（不是虚设的），集中有限资源，抓出成效，树立模范，给其它的企业作出榜样，并适时全面铺开。

    4 实施HSE管理体系的经验和教训

    从1998年到2001年，HSE管理体系已在中国石油炼化企业中建立起来，在过去的三年里，通过不断地探索和实践，我们对HSE管理体系又有了新的认识，积累了一些经验，同时也得到了一些教训。笔者认为以下几点值得注意：

    4．1 实行HSE管理，首先要确立HSE管理体系框架。

    4．2 建立HSE管理体系，不是取代企业现有健全、可行和有效的管理方式和体系，而是使之规范化、标准化、程序化。

    4．3 建立HSE管理体系不是企业多余的负担，而是企业管理的有效工具。

    4．4 HSE管理不是发达国家控制发展中国家的工具，各国可根据自己的实际情况制定目标和指标。

    4．5 HSE管理体系是以安全生产和保护员工健康为中心任务的，不能以通过认证为中心目的，否则会误入歧途，导致形式主义。

    4．6 变更管理和信息管理应作为一种管理思想，贯穿每一个活动、每一个文件中，因为变更及信息的管理无处不在，如果单独建立一个文件，等于又形成了一个与原体系相当的新体系，可以说是事倍功半。

    4．7 体系的建立和实施要依靠全体员工的共同努力，不要和基层单位搞成对立状态。制定考核实施细则，考核重点不在处罚，重在奖励，采取激励政策，必然能调动起积极性，其效果胜过宣传。