HSE是国际石油行业的先进管理体系，BP、壳牌等国际石油公司因推行HSE管理体系受益颇丰。HSE管理体系采取积极的预防措施，可以提高企业安全、环境、健康管理水平，减少各类事故发生，树立良好的企业形象，促进企业的管理与国际接轨，有利于企业顺利进入国际市场，是石油石化企业在激烈的市场竞争中提高管理水平和市场竞争力的必然选择。实施HSE管理体系是一项复杂的系统工程，涉及到企业管理的方方面面，困难多、任务重，需要全体员工齐心协力来完成。
近期对部分销售企业的调查中发现，由于多方面的原因，导致部分销售企业HSE工作发展进度不平衡，工作效率不够高，包办代替现象屡有发生。
HSE管理中存在的问题
领导认识不足，导致前期准备欠实。实施HSE管理体系，从全员的初始状态评审，到危害识别、风险评估、作业指导书的编制、程序文件的试运行等，每一步骤工作，都离不开企业领导的支持与全员的参与。由于部分领导对推行HSE管理体系的认识和重视不够，使HSE管理从组织到人、财、物资源的配置不到位，HSE工作缺少总体策划，没有将HSE的工作与日常工作结合起来。HSE管理必须有领导的重视和参与才能推动，领导参与的前提是主动接受培训，通过培训清楚自身履行职责的内容和方式，并率先垂范，才能搞好推进工作。否则，即便是HSE体系文件建立了，单位领导还是按照传统的维方式、管理模式去指挥、去组织、去布置，就会造成体系文件与实际的脱节，体系文件编得再好也没有用。
员工思想观念陈旧，不能全身心投入。在HSE管理体系创建和运行中，所有的步骤都离不开员工的参与，但在目前销售企业的HSE管理中，员工的参与还不到位，具体体现在：一是观念问题。传统的粗放型的安全生产管理理念在一些员工心中根深蒂固，员工在思想上不能很好地适应和接受HSE的精细化管理思想。二是文化层次和素养问题。新引进的部分年轻劳务工和部分年龄偏大、学历偏低的老职工，接受新生事物的反映能力较慢。三是心态问题。一些职工抱怨自己能力低微，缺乏自信心，丧失上进心；一些职工因工作的加油站位置偏远，条件艰苦，收入低，工作缺乏积极性和主动性差；还有一部分劳务工有一技之长，自认为“英雄无用武之地”，工作上漫不经心。这三种不良心态对HSE工作的开展起着阻碍作用。四是员工稳定问题。用工性质的变化、工作的频繁调动，使得劳务工群体的不稳定性增强，员工刚经过HSE培训成了操作能手就“孔雀东南飞”的现象时有发生。五是运行技巧掌握问题。由于员工对HSE管理的认识不够，缺乏事前防范及事后补救的基本知识，认为HSE管理是领导层的事，个人只要完成岗位工作或不发生工作差错就行了，造成个人在工作中形成了一种违反操作规程或违章作业的坏习惯。如在不少加油站防毒面具、防护手套的使用不受到重视，生活用品和工作用具混在一起；岗后不注意洗手，计量作业时不注意个人保护等等。
培训管理不严，导致HSE管理制度质量不高。单位管理层从上级主管公司接受培训和教育后，对本单位的HSE工作开展要进行再教育再培训的工作，从而按HSE的要求编制出本单位的HSE管理文件体系，但在HSE文件的编制过程中，由于对培训工作的管理不严，使参与编制HSE管理体系文件的人对HSE管理的精神领会不深，从而使编制出的HSE管理制度存在不少漏洞。如在危害识别、作业指导书编制过程中，有的单位上报材料不及时、填写不规范、内容空洞、马虎，但上级公司要求的时间紧、任务重、要求高，最后就由工作组人员包办代替、全盘操作。这样制定出来的HSE管理文件和制度的可能性就可想而知了。在危害识别和风险评估阶段，由于参与人员没有深刻领会，所以识别出的危害没有代表性或是潜在的危害没有识别出来；不少单位没有制定明确的奖罚制度，没有一套完善的管理机制确保企业的生产、运作、服务等符合HSE管理规定的要求。由于对HSE领会不深，一些单位负责人片面强调安全的重要性，而忽视了员工健康和环境保护的重要性，甚至出现了一些危及员工身心健康的行为。
改进HSE管理的对策
领导承诺、重视与支持是前提。中石化HSE管理体系的十大要素中的第一大要素就是谈到领导的承诺。管理者提供强而有力的领导和自上而下的承诺，是成功实施HSE管理体系的基础。领导承诺通过实际行动、自身表率来表达对HSE工作的重视、支持和履行职责，并努力实现不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境的目标。有了领导的承诺、重视和支持，下面工作的开展才有保障。比如在体系建立阶段，领导要抽调得力的工作人员成立HSE工作小组，保证有充分的时间和精力来完成HSE各个阶段的工作，同时要协调各部门共同开展工作，仅靠安全部门的力量是远远不够的。另外，对识别评价出的重大危害和环境因素，也需要领导组织各部门研究解决。
建设高素质的HSE管理员队伍。HSE管理涉及到许多新的理念、新的方法，比如油库、加油站、车队在开展危害识别和风险评价时，运用到工作危害分析表（JHA）、安全检查表（SCL）、预危害分析表（PHA ）等等，以及环境因素识别与评价、法律法规获取与识别、体系文件编写、程序文件试运行的培训等，这些任务专业技术性强、工作量大、时间周期长。因此，对下属单位的培训师资力量要求很高。要选择文化程度高、事业心强、悟性好、熟悉安全管理、工作认真负责的管理人员全程参与、组织，这是体系建立实施的重要保证。
推行全员HSE管理培训。一要改变“以罚代管”的片面做法。在推行HSE过程中，要改变单纯处罚的方式，重视对员工的思想教育，通过多引导，多教育，调动员工主动参与HSE管理的积极性。同时，在组织培训时，可以一步一步逐渐地把培训范围扩延到每一位员工，让每一位员工都能在第一时间里真正的尝到挤出来的“新鲜牛奶”。二要改变以口代手的形式。在日常的培训中，培训员要深入到基层、现场演示，将讲与“手把手”教结合起来，提高培训效果。如加油作业指导书的编制，如果我们关起门来东拼西凑、冥思苦想，往往是事与愿违。到现场，和员工一起从交接班开始每一步骤操作一遍，共同探讨注意事项、存在的问题、查漏补遗，那编制出的指导书就更加符合实际、更加便于操作。
建立HSE监督检查考核机制。HSE管理体系的运行是按照PDCA（计划、实施、检查、改进）模式进行的，认真实施HSE程序，坚持进行经常性的审核、纠正，才能达到持续的改进和完善。因此体系建立，实施是关键。要保证体系要求的落实，需要建立强有力的考核激励机制，要在HSE一岗一责里明确规定各岗位的职责，也要在各层次HSE体系推进计划表里规定全体员工各自担负的责任，职能部门要编制相应的检查考核程序，HSE主管部门通过各种途径、方式对各下属单位HSE方面的业绩进行考核，除了考核常规的安全、环保和健康表现外，还要将检查的HSE会议、HSE培训宣传、HSE上报资料质量等工作纳入考核范围，将考核落脚点定位到个人身上，促进HSE工作的开展，起到监督管理作用。