HSE管理是二十世纪八十年代后期发展起来的关于健康、安全和环境的管理方法。它运用系统的分析方法，对企业生产过程中可能发生的事故隐患进行风险评价和危害识别，通过计划、实施、检查和改进等四个阶段，采用系统化、结构化、程序化和全员化的管理模式，全员参与和全程监控地采取预防措施，及时消除各类事故隐患。
一、HSE管理体系在壳牌公司和中国石油化工公司的应用情况
1．壳牌公司的HSE管理方法
壳牌公司是世界四大石油跨国公司之一，1984年前尽管也重视HSE管理，但效果不佳，后来该公司学习了美国杜邦公司先进的HSE管理经验，分析了以前HSE管理效果较差的原因，汲取教训，取得了非常明显的成效。目前，该公司的HSE管理水平堪称世界一流。他们先进的管理方法主要表现在以下几个方面：
(1)全面实施EP95－55000勘探与生产安全手册。该手册是为其下属子公司及所雇请的承包商而制定，体现公司的HSE管理的政策、方针、原则和做法。
(2)壳牌公司HSE管理的原则共计11条。
HSE管理的具体保证；HSE管理的政策；HSE是部门经理的责任；有效的HSE培训；能胜任的HSE顾问；通俗易懂的HSE标准；监测HSE实施情况的技术；HSE标准和实践的检验；现实可行的HSE目标管理；人员伤害和事故的彻底调查和跟踪；有效的HSE激励和交流。
(3)壳牌公司的HSE方针
壳牌公司认为；HSE方针是HSE规划中必不可少的组成部分，要求其政策简明易懂，适合每个人。并强调必须有下列的方针：任何事故都是可以预防的；HSE是业务经理的责任；HSE目标同其它经营目标一样具有同样的重要意义；创造一个安全和健康的工作环境；保证有效的安全、健康训练；培养每个人对HSE的兴趣和热情；每个职工对HSE都要负有责任；承诺为可持续发展做出贡献。
(4)壳牌公司HSE培训。
壳牌公司认为：对于一个能正确执行HSE政策的人来说，不仅懂得实际的危险情况而且要知道如何发现和消除它，还必须具有完成HSE任务的能力和技巧。HSE培训的主要任务包括：最重要的HSE培训应该是对新的雇员和承包商进行诱导式的培训，不培训就不能进入施工区，实践证明培训职工进行急救能使工伤事故率降低。把急救与培训结合起来所产生的效果比任何一种培训都大得多，急救培训也可以使每个人提高采取措施的主动性。应该把具体的安全培训纳入到规划之中，培训计划要安排适当，这样使行为方法与完成任务所需要的技术保持平衡。公司和承包商的业务经理接受HSE管理技能的培训十分必要。
(5)壳牌公司HSE规划和目标。
公司提出：HSE规划和目标必须是合理的，可以达到的和适当的。一个好的HSE管理部门目标是实现和保持事故频率、严重程度和费用应是降低的趋势，尽量减少对环境的影响，尽量减少职业病对健康的危害。公司制定安全规划时应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标，实现这些目标的方法应尽可能用数字表示。制定落实HSE规划的详细方法，每个部门都应编写一份书面的时间表，各部门的HSE规划与公司的HSE总体规划相一致。
(6)建立HSE规划的内部审查制度。
壳牌公司认为要提高HSE规划的效果，就必须配备检测设备和人员，而且应制定一套审查程序，以便能够及时监督HSE建议的执行情况，指定一个行动小组来协调和贯彻执行这些建议。管理人员在检查施工作业时应注意检查员工的不安全行为和原因，检查施工人员在做什么和如何去做，检查防护用品的穿戴和工具使用情况，检查设备和一般的施工现场等。
(7)壳牌公司的HSE管理组织。
壳牌公司考虑到技术、商业风险和法律责任等三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生。为了做到行之有效的HSE管理，必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构，应把其看成是承担法律责任，也是技术上不可缺少的条件。这个组织机构的管理任务包括：通过工作现场察看来发现风险；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和事故报告；HSE检查报告；安全会议报告；地方病类型统计报告等等。通过HSE委员会制定管理层的正确措施和政策，这个委员会应包括壳牌公司和承包商的高级管理人员，指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。通过协调员与有关部门共同执行的行动计划，这些计划包括发展或更新工艺过程、供应或更换个人防护品、制定和改进培训计划等。对事故或事件进行审查，根据统计数字分析发展趋势，派安全管理小组去进行全面的现场检查。
2．HSE管理体系在中国石油化工公司(SINOPEC)的应用
中国石油化工集团公司暨中国石化股份有限公司于2001年4月4日发布实施了HSE管理体系。
(1)HSE方针：安全第一，预防为主，全员动手，综合治理，改善环境，保护健康，科学管理，持续发展。
(2)HSE目标：追求最大限度地不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境，创国际一流的HSE业绩。
(3)HSE承诺：中国石化在世界任何地方，遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重他们的风俗习惯，在所有的业务领域我们对HSE的态度始终如一；中国石化的各级最高管理者，是HSE的第一责任人，每位员工对公司的HSE事务负有义不容辞的责任，HSE表现是公司奖励和聘用雇员和承包商的重要依据；保护生态环境，建设清洁生产企业，实现可持续发展；向社会公开我们的HSE表现，广泛征求社会各界的意见，不断提高公司的HSE管理水平；为保证目标的实现，提供必要的人力、物力和财力资源支持。
(4)中国石化HSE管理体系由十个要素、四个规范和五个指南构成：
①十个要素：领导承诺、方针目标和责任；组织机构、职责、资源和文件控制；风险评估和隐患治理；承包商和供应商管理；装置(设施)设计与建设；运行与维护；变更管理和应急管理；检查、考核和监督；事故处理和预防；审核、评审和持续改进。
②四个规范：油田企业HSE管理规范；炼化企业HSE管理规范；销售企业HSE管理规范；施工企业HSE管理规范。
③五个指南：油田企业HSE实施程序编制指南；炼化企业HSE实施程序编制指南；销售企业HSE实施程序编制指南；施工企业HSE实施程序编制指南；职能部门HSE实施程序编制指南。
二、国内外企业HSE管理的比较分析及对我国石化企业的建议
通过上面的介绍可以看出两个企业HSE发展的差距主要表现在以下方面：HSE管理体系的承诺和责任；HSE意识和理念；组织结构，HSE管理体系标准框架；实施和运行，对待事故等方面。
1．管理承诺和责任
国外石化企业往往都有由总裁做出的HSE承诺，向外界公布，阐明企业对HSE认识、理念和责任；而且各级管理者从上到下都做出了明确的承诺，针对方针、政策和目标有明确的承诺。国外石化企业的各级管理者充分认识到HSE是一个线性管理责任，各级管理者都把HSE作为首要业务工作之一，并通过一些具体做法来履行HSE责任，如参与高层HSE审计，每年完成一定数量的高级HSE审计报告，在业务工作中充分考虑HSE要求，承担本部门HSE表现的责任等。
中国石化企业及其所属企业有对HSE公开的承诺，但显得比较形式化，特别是企业对做出的承诺缺少认真兑现的认识和态度。石化企业最高管理者是HSE的最终责任人，建立了各级管理者的HSE责任，并通过领导挂点承包责任制，组织安全生产、环境保护检查等方式予以责任落实，但各业务部门条块管理意识强，HSE与业务结合处理的不好，很多业务部门的管理者往往认为HSE是附加的职责。
2．HSE意识和理念
首先在HSE重要性的认识上，国外石化企业都很强调HSE的重要性，在意识和理念上把HSE作为首要事务，并且投入大量人力、物力资源作为保障，经常通过论坛、研讨的形式来提高管理者的HSE意识。很多国外石化企业已把HSE当作企业文化的核心内容和核心价值观。
中国的石化企业也充分认识到HSE的重要性，把HSE作为“五同时”所必需考虑的内容，并且把安全生产、环境保护指标作为企业考核具有否决意义的指标。在形式上也非常重视HSE管理，如每年年初第一个会议通常是召开安全生产、环境保护会议，第一个文件是关于安全生产、环境保护的文件，以要求的形式来强调HSE管理。中国石油集团公司和中国石油化工集团公司已经把HSE的内容要求融入核心经营理念，但企业的企业文化HSE内涵不明确。
3．组织结构
很多国外石化企业为适应商业重组和组织机构的需要，不断调整HSE职能机构，一般来说国外石化企业HSE管理机构小，人员精，但强调企业的每一个管理者都是HSE的领导者，要负责所在业务单元的HSE事务。他们一般都单独设有HSE管理部门，但在具体部门的设置上一般考虑有HSE审计管理部门、应急响应管理部门、安全管理部门、环境管理部门。
国内石化企业非常重视HSE职能机构的设置，一般要求逐级设立相应机构，人员较多，包括了专业HSE管理机构和监督机构。国内石化企业逐级设有HSE委员会，负责处理本单位的HSE问题的决策和规划。
他们大部分都设置了安全环保处(科)等管理部门，通常和质量管理部门合并在一起，具体部门往往按照专业分工以条块方式设置部门，如安全管理部门、环境管理部门等，有时更细化至交通安全管理部门、消防安全管理部门等。
4．实施和运行
多数的国外石化企业针对业务活动过程制定了系统、详细的HSE程序和指南，如对排放废物管理、化学药品使用管理、事故处理、有害废物管理等规定程序。过程管理方法被作为有效的管理办法。对于一些具体的HSE事项的规定上，国外石化企业从整个HSE系统的角度考虑的很周密，从场内到场外延伸非常完善，例如对刑事抢劫、社会治安如何处理等往往都给出较明确的指南。他们在HSE领域投入大量的资源，而且对HSE的价值进行评估。很多国外石化企业建立了HSE奖励制度，并把奖金颁发作为公司重要的年度事件来安排，颁奖仪式往往非常隆重，获奖的组织和个人都非常珍惜这个荣誉。
国内石化企业一般建立起了文件化的程序和工作指南，在一些具体指南方面，HSE方面的考虑只偏重于场内，对有关场外HSE问题关注程度还不够。国内石化企业一般都有一套比较完善的管理体系和管理制度，但多数的HSE管理体系是在原有基础上从外部引入，与业务结合往往不是很好，经常存在所谓的“两张皮”的现象。国内石化企业一般通过“安措费、环措费、安保基金”的方式对HSE进行投入，目前已开始考虑HSE成本问题。国内石化企业一般对年度考核优秀的单位和个人给予HSE奖励。
5．员工及承诺
国外石化企业非常强调员工的主动性，强调以人为本，注重培养员工的意识，即从被告知到理解到相信的过程，所以国外石化企业员工主动执行HSE的意识较强，他们每个员工都要关注身边的HSE潜在事故，并报告，同时规定了这种任务，要求员工要完成一定数量的潜在事故报告，有些石化公司要求基层单位每周要有一个全员的HSE例会，员工的参与意识较强。他们非常重视员工的培训工作，为各层次的员工从普通雇员到管理者提供大量的HSE培训机会。很多国外石化企业通过HSE奖励来加强员工的参与和承诺。
国内石化企业比较硬性强调按要求和标准去做，往往采取从上到下强制实施，相对员工主动意识会减弱。他们也强调员工参与HSE管理，开展班前班后会、月度HSE活动，但是员工对HSE管理的参与度低，全员参与性差。国内石化企业为员工提供了大量的HSE培训，特别是对新入厂员工三级教育已成为制度，但培训针对性和效果需要改进。国内石化企业一般实行员工HSE风险抵押金，根据HSE表现决定是否给与奖励。
6．对事故的认识和处理
国外石化企业特别是具有集团性质的大石化公司，其企业内发生的HSE事故能很快在企业内得到分享。他们有专人对事故去进行分析处理，要做很多技术性的分析工作，特别是同类型事故更是如此，这样做的目的是为了避免重犯同样的错误。他们还将承包商的工伤和事故纳入企业的HSE统计，一般要求大小事故一律上报，不得隐瞒，即使员工的手被玻璃划破这样的小事故也不例外，并且建立起一套相对科学的事故统计指标体系，如百万工时损失统计，而且国外石化企业对工伤的重视程度非常高。
中国石化集团公司实行事故通报制度，但国内很多石化企业则往往有遮丑的做法，很多的事故只在内部处理，经验分享不足。国内石化企业对事故的调查和处理往往更多的目的是为了界定和追究责任，在技术性调查分析工作往往做的不是很充分。中国石化集团公司已经实施百万工时损失统计，但国内很多石化企业则对小事故、事件不够重视，缺少统计数据，在事故统计上存在瞒报和漏报现象。
7．环境保护
很多国外石化企业更加强调环境问题，并且所关注的环境问题领域由工业过程的污染治理向工业生态学、社会环境问题及可持续发展等领域发展，如一些石油公司制定了减排温室气体的计划。国外石化企业在环境保护问题上，都把守法作为首要前提，在所有的活动中都避免与法律法规相冲突。同时很多石油公司发布环境或HSE报告，强调公开环境问题的重要性。
中国石油化工集团公司目前也在积极探索石化企业可持续发展领域的课题，但多数的石化企业以满足政府和法规要求为基准，重点是进行污染防治工作。
三、总结及改进对策
通过上面的分析比较可以看出HSE管理体系及标准存在以下主要问题：
1．在HSE管理体系引入和实施上主要还是外部驱动作用，因此造成HSE管理体系与现有的安全管理和环保管理结合不充分，存在着“两张皮”的现象。
2HSE意识和理念跟不上，存在着差距，表现在HSE管理不能与业务管理充分结合，全员参与意识差，HSE管理体系中以人为本、可持续发展的理念不能得到有效落实。
3在HSE管理体系实施方面，过分重视书面文件，而对于实质性的本质安全、环保技术、惯例应用不够，技术支持也不完善。如风险评价、清洁生产、应急准备与响应等方面，很多石化企业在这些方面都没有落到实处，一些曾经发生的事故反映了这一点。