引言（1）
在杨子巴斯夫一体化联合装置中，四建公司主要承揽了乙烯装置主体部分施工和生产区界外管廊等区域的土建及设备安装等施工任务。石伟、福陆丹尼尔等工程公司是国外知名的工程公司，他们对HSE的管理要求非常严格。在强手如林的扬巴施工现场，如何做到既满足业主要求，又能在激烈的竞争中名列前茅是我们开工初期就认真思考的问题。该工程的特点是：大型设备的吊装多，危险性大；裂解炉结构相对复杂；工艺管道异型管吊装较多；土建施工中开挖多；高空作业多、施工过程中架设量大；南京地区多雨、湿度大给现场HSE管理带来一定的难度。
根据以上特点，我们制定了杨巴项目HSE管理的指导思想：以推行HSE管理为主线，采取攻心至上的策略，以管理创新为手段，努力创造HSE管理新水平。在实践中，我们遵循四建公司总部出“创新思想”，杨巴项目落实“创新措施”的思路。我们的做法是：
把HSE创新思想融入员工的头脑（2）
如何把HSE管理中的创新思想融入员工的头脑？我们认为：
1 HSE管理创新，要先从分析查找以往的错误HSE理念做起
一年来，通过公司各个层次的分析，我们查找出了阻碍四建公司HSE管理走向深入的一些错误理念，并针对以下的错误认识对员工进行了剖析教育：
（1）认为当前建筑市场不规范、竞争不规则，施工企业自身的安全管理也用不着太正规；
（2）认为安全员天天盯现场，没有时间搞HSE策划，没有创新的条件和大环境；
（3）认为绝大多数事故都是受害人自己责任造成的，有些事故的发生纯属偶然，是运气不好；
（4）认为现场安全管理不好是因为安全投入少；
（5）认为只要把工期、质量搞好，保障业主尽快取得效益就是好样的，业主、甲方不关心施工企业的HSE业绩。
2 HSE管理创新，从倡导科学的HSE理念做起
不破不立，在分析批判以往的错误理念后，我们的第二步工作就是通过宣贯让职工树立科学的HSE理念，其中包括：
（1）倡导“所有的事故都是引发的，任何事故都是可以避免的”理念；
（2）倡导“管理层必须对任何事故负责”的理念；
（3）倡导“工序产品化”思想，为用户提供优质的安全产品的理念；
（4）倡导“安全要策划先行”的理念；
（5）倡导“HSE是企业的核心竞争力之一”的理念；
3 HSE管理创新，从安全人员做起，职责上定位，行动上过关
在HSE管理创新中，我们公司主管领导要求：安全系统要不断地学习新思想，研究新情况，解决新问题，应成为企业HSE管理创新的“思想库”，源源不断地向基层、向现场输出HSE新观念、新举措、并使之转化为员工的安全行为。
2003年年初，我们即组织扬巴项目20名安全员进行HSE新理念的培训，并布置了如何搞好管理创新的课题。为了督促扬巴项目安全人员在实际工作中真正做到创新，我公司采取了“安全员过16关”的方法，其中包括：
（1）在项目HSE策划中，每名安全员必须提出或创立一种安全管理的新方法、新技巧；
（2）每人学习借鉴掌握一种国外评估风险的先进方法；
（3）每人编制一个工程项目的HSE策划；
（4）分析业主HSE管理的特点，对我们施工企业的特殊要求，将业主的一些新方法运用于我们企业自身的HSE管理；
（5）由安全处和扬巴项目领导对安全员组织一次毕业“答辩”，成绩合格者才准予进入项目工作。
4 HSE管理创新的重要思想成果——大力倡导“安全工序产品化”的思想
所谓“工序产品化”，是指每个专业、每个工种、每个班组及岗点，把每一道工序，甚至把每天的工作都当作一个合格的甚至是优质的“产品”，本着“用户至上”的原则，交给用户使用。
在我公司扬巴项目，“工序产品化”突出地体现在现场架设管理中。因此利用入厂教育、特殊工种培训等机会，我们教育扬巴项目的所有架设人员要按照使用方的要求及标准的规定来搭设架子，要把所搭设的架子当作一个合格的甚至优质的“产品”交给使用方，如果缺少一道护栏、缺少一块跳板，或者绑扎跳板的铁丝头翘着，就有可能造成合作方绊倒、坠落，造成事故，那么你所搭设的架子就属于“不合格产品”甚至是“伪劣产品”。目前，我公司扬巴项目的架设管理全部符合安全标准及使用方的要求，能够做到一次验收合格。
在倡导“工序产品化”观念中，我公司杨巴项目坚持以下3点原则：一是细分内部用户，对每道工序来讲，上道工序的制造者和下道工序的使用者就是“用户”关系，体现用户至上；二是第一道工序与第一票否决，如果第一道工序不合格或不优质，其他任何一道工序都有对第一道工序的否决权；三是上下两道工序之间双向进行安全条件确认。
经过一段时间的宣贯，扬巴项目员工对“工序产品化”思想有了进一步的认识，并落实于工作中。例如在多家施工单位交叉施工的U1区，我们在地管施工完毕后组织回填，并将场地进行平整，不留任何孔洞，将U1区整体作为一个“优质产品”交给洛阳石化工程公司进行凉水塔施工。
5 HSE管理创新，要认真开展事前策划
接受了HSE管理的新思想、新理念后，下一步就要做具体策划，把一些新举措、新方法在项目上推行。去年中旬以来，我们针对扬巴、上海、南海等三大乙烯工程开展前期HSE策划，分施工前期准备、施工过程控制、施工后期服务3个阶段，每个阶段从封闭化管理、安监站职能、安全教育、危险源辨识、摘牌制、安全条件确认、安全奖励、监督检查等8个方面进行了策划。我们的目的是通过策划，把HSE管理的创新举措落实到扬巴等项目现场。
把HSE创新措施落实到扬巴等项目管理中（3）
目前，我们四建公司的创新措施主要体现在HSE教育和控制危险源两个方面：
1 HSE教育中的创新举措——开展“一员一片一票”活动
1.1 一员，即开展“请你当一次安全员”活动
在三大乙烯HSE教育策划中，我公司决定：以扬巴项目为试点，每次请2~5名作业人员或管理人员，定期到安监站当一次（一天）安全员，参与一次检查、组织一次风险辨识、组织一次入场安全教育等，目的是让员工亲身参与到安全管理中。
春节后，我公司扬巴项目首先从施工部门做起，请5名施工调度协助安全员进行现场安全管理。通过一段时间的工作，这些同志逐渐认识到安全与生产者不可分，安全是为施工生产保驾护航的。这种让员工亲自参与的安全教育的新形式受到了职工的好评和欢迎。
1.2 一片，即每名安全员制作安全教育多媒体投影片，使安全教育初步实现模块化
从2002年6月开始，我们就要求安全处和扬巴项目安全员，以我公司HSE管理体系为主要内容，以投影幻灯片为主要形式，每人编制一部或多部“HSE教育课件模块”，目前我们已经把我公司HSE体系中的24个程序文件和65个作业文件全部制成了投影片，刻成光盘后分发给各项目用于教育。在呆板枯燥的文字内容中加入了事故图片、违章违像、操作流程图、录音等，安全教育实现了多媒体化。
在制作这套教育模块的过程中，我们坚持3点原则：一是教育内容分层次。例如我们制作的每个投影片又分为3个版本，分别适用于领导层、管理层和作业层3个层次的教育需求。二是安全教育紧跟生产并先于生产。例如每次有职工进入扬巴项目，施工前我们就以编制的多媒体教育课件为武器，对这些职工进行教育，前后共有20余次；再如今年二三月份的广州检修，在广石化的大力协助下，我们对广州项目所有参战员工分7次组织了教育。图文声影并茂的教育形式，简练实用的教育内容受到了职工的欢迎。三是不断丰富完善教育课件，如扬巴项目安监站定期把业主、外方及项目上的一些特殊的HSE要求加入到这些课件中。
1.3 一票，即检查中发放“安全奖票”
将以往重结果奖励转变为现在重过程奖励，过程奖励主要用于安全教育，把教育与奖励相结合。例如我公司在扬巴项目（包括广州、天炼项目）的入场安全教育大会上，当场组织抽奖并发奖；我们还两次在扬巴项目组织周一安全活动、班前会、五分钟观察法等专项检查，对优秀班组/个人当场发放“安全奖票”，当即兑现。这种即时奖励的手段让员工觉得“有趣”，增强了教育的效果。实施安全抽奖和安全奖票，这在我公司安全教育史上是“头一遭”。
2 危险源动态控制中的创新举措_推行“两法两图两会”
2.1 两法：即用“五分钟观察法”和“JHA工作危险分析法”动态控制危险源
第一法指“五分钟观察法”：即各班组、岗点在作业前先对现场环境进行五分钟观察，检查该环境下有无危险源，只有消除了上道工序遗留的危险源后才允许本道工序作业，这也是“工序产品化思想”在现场的具体体现。扬巴项目安全人员也实施了“五分钟观察法”，在现场检查中，安全员先对某一班组或岗点的施工现场进行五分钟观察，找出存在的危险源，并向员工询问是否认识到作业环境中的危险，如何消除，如果回答正确，当场发放“安全奖票”予以奖励；如果作业人员没有认识到这些危险，安全员予以纠正。
第二法指“JHA工作危险分析法”：即针对每项施工任务，组织安全、技术和施工人员（班长）对施工中可能存在的各种危害进行分析，编制JHA工作表，经审批合格后下发到班组交底学习，在作业中执行。
在扬巴项目施工中，我们把国内最先进的2500t吊装系统在吊装作业中的JHA分析作为重中之重，从2500t桅杆安装、吊装作业一直到拆除的全过程，我们全部预先进行了危险源分析，确定了过程中存在的20个危险源、主吊车作业过程中存在的18个危险源、副吊车作业过程中存在的8个危险源，并根据评估结果制定了相应的消除风险的措施和应急预案，确保了重845t、高95m的C-540塔安全平稳，万无一失、干净利索，高水平吊装一次成功。
2.2 两图，即是用“危险源和环境因素平面分布图、危险源和环境因素时标控制网络图”向职工动态提示危险源
第一图是指“危险源平面分布图”，将危险源辨识出来以后，要向所有员工宣贯，方法之一便是制作“危险源平面分布图”，将之张贴在施工区显著位置以及办公室、班组休息室内，时刻提醒员工，起到警示、教育的作用。
第二图是指“危险源时标控制网络图”，就是将辨识出的危险源按照危险程度大小，参照施工进度，编制出的控制危险源与完成施工任务同步进行的网络计划。该图以施工进度与危险源的类别为横坐标，以危险的严重程度为纵坐标。施工进行到哪一天、哪一周，相应的危险源及危险程度就在图上显示出来，提醒员工注意危害的重点，并通过生产调度会、班前会等事前提示和教育，在过程中实现控制。
目前，提示危险源的“两图”法已在扬巴等大多数项目实施，与应急撤离路线图等一起张贴在现场及办公区，时刻提醒员工。
2.3 两会，即通过生产调度会、班组安全活动会实现危险源的动态提示和教育
第一会是指“生产调度会”：多年来我公司一直坚持每周生产调度会的第一项议题就是安全工作。今年初，我公司明确要求各二级单位和项目要把危险源的识别控制作为生产会安全工作中的第一个议题，真正在把危险源放在第一位。包括扬巴项目在内的各项目、各单位生产会都详细说明本单位上周危险源的消除情况，布置本单位下周危险源的控制措施。
第二会是指“班组安全活动会”：包括周一安全活动会和每天的班前会，其核心是总结上一周（前一日）本班危险源的消除情况，分析下一周（当日）施工中存在哪些危险源，如何连同上周遗留的危险源一起进行控制。
通过在我公司扬巴项目的实施，“两会”特别是通过班组周一安全活动会和班前会来识别控制危险源，使班组安全活动更具体、更有针对性，改变了以往班组安全活动中空洞地念念文件、读读报纸的现状，受到了员工的欢迎。
扬巴项目实施HSE管理创新后的效果（4）
实施HSE管理创新使我公司扬巴项目现场的HSE管理迈上了一个新台阶，可以用一句话来概括，即：施工现场整洁有序、员工队伍积极向上；生活社区井井有条、安全管理人人有责。目前扬巴项目已实现了4个重大事故为零；一般事故为零；中毒事故为零；环境污染事故为零；实现200多万安全人工时，荣获业主颁发的百万人工时奖牌。
建立运行HSE管理体系两年多来，我们四建公司深深体会到：HSE管理创新与现行的规章制度并不矛盾，创新是为了更好地执行这些规章制度；HSE管理创新是对HSE管理体系的补充和完善，是持续改进的客观要求；HSE管理创新是与国际管理接轨的需要，是开拓市场的迫切要求。今后我们将继续深入推行HSE管理中的这些新方法、新举措，争取收到更大的实效。
（中国石化集团第四建设公司）