从事故中获取安全基因

　　事故的代价往往是惨痛的。这痛有时会伴随一家企业十几年的时间。对于企业来说，事故带来的不光是经济损失、人才损失，还会损害企业形象。有些事故给当地环境带来的影响，甚至在十几年后的今天仍然存在。

　　以安全文化闻名的杜邦公司曾经发生过重大事故。爆炸曾夺走了杜邦家族成员的生命，而杜邦引以为傲的安全文化就是在血的教训中形成的。分析事故原因、避免类似事件再次发生、制定新制度……这些虽不能弥补事故带来的创伤，但可以最大限度发挥事故的价值，从失败中寻找成功的答案。

　　事故难以避免，竭力消除事故的影响是每家企业应尽的责任，即便是国际大石油公司也都经历过漏油等事故。事故如同一道伤口深深地划在企业身上，遮遮掩掩只会让伤口化脓、坏死，勇于面对事故并剖析事故深层次原因，才有利于企业从阵痛中走出来。

　　1811年，杜邦公司吸取事故经验，率先制定员工安全计划，成为世界上最早制定安全条例的公司。

　　埃克森在瓦尔迪兹事故后，非海运漏油一桶以上的事故逐年递减。2009年埃克森美孚拥有和运营的船舶实现零泄漏。

　　墨西哥湾漏油让BP损失了177亿美元，却从中获得了一套独立于美国管理标准之外的自我钻井监督标准验证，以及由安全及运营风险（S&OR）职能部门进行独立审查的计划。

　　这些成果得益于事故之后的警醒。高昂的代价让这些成果显得尤为珍贵。

　　BP：87天与177亿美元的教训

　　2010年4月20日21时45分，谁都没有想到，为BP在墨西哥湾马贡多勘探井作业的“深水地平线”(Deepwater Horizon)石油平台发生了天然气泄漏。急速溢出的大量气体遇火后瞬间引发爆炸，雷鸣般的爆炸声撕裂了原本沉静的夜空。“深水地平线”在接二连三的爆炸后变成一团比足球场还要大的火球，喷出足有46米高的滚滚浓烟。大火燃烧了整整36个小时后，这座一直有着良好安全记录的石油平台轰然沉入海底。

　　爆炸发生后，BP立即启动对事故原因的调查。50余名来自BP内部和业内的专家组成调查小组，在BP负责安全及运营的主管领导带领下，紧锣密鼓地展开了独立于BP事故应对行动之外的调查。

　　在立即启动事故原因调查的同时，BP尝试采取一系列措施以尽量减少爆炸带来的危害和损失，包括安装围油罩控油，安装吸油管回收原油，采用“灭顶”法封堵漏油井，利用“盖帽”法引流漏油等。在用一个重约125吨的钢筋水泥罩控制漏油点泄漏扩散的方法失败后，BP又试图从井眼顶部向破损油井注入重钻井液和水泥对漏油井进行封堵。然而，这个方法仍以失败告终。最终，利用水下机器人切除防喷器上端隔水管，并在漏油点上方安放漏斗状装置的“盖帽”法帮助BP成功引流漏油。“盖帽”法不仅收集了大量漏油，而且为救援井争取了时间。碳氢化合物泄漏的第87天，也就是2010年7月15日，BP高级副总裁肯特·韦尔斯在新闻发布会上宣布，水下漏油点被新的控油装置成功罩住，“再没有原油流入墨西哥湾了”。

　　这起事故导致11人遇难，伤员及泄漏的原油吨数官方均未给出明确统计数据。而BP为应对事故所支付的资金，截至2010年12月31日，达到177亿美元。事故后续的巨额赔付，导致BP在当年蒙受49亿美元的大额亏损。这是其1992年以来的首次年度亏损。

　　引发事故的原因最终被归结为井内压力失控，以及这口井的防喷器失效。在最初爆炸后，防喷器的应急功能装置未能封堵油井，导致泄漏发生。BP的调查结论认为，这是由一系列复杂且相关的机械、人为判断、工程设计、运营实施和团队协作方面的失误所引发的。对此，这个小组向BP提出了26条专门针对钻探的建议。建议涵盖加强对承包商的管理，以及对包括防喷器、井控、油井完整性压力测试、应急系统、水泥测试等各方面的保障。

　　美国国家委员会作为事故发生后参加调查的外部调查成员之一，在2011年1月发布的报告中指出，BP及其承包商内部的某些管理和决策失灵，以及监管失败，都是事故发生的原因。为此，这个报告建议应加强政府监督和监管框架，创建一个私营实体以改进行业安全标准，加强环境保障，促进行业与政府之间开展合作，推动油井封堵和清理能力领域的技术进步。 （记者 孙雨晨）

　　【BP之变】

　　墨西哥湾漏油事故发生后，BP各部门专家针对各方建议拟定了一套综合行动计划。

　　为确保企业内部每项行动的实施，BP实施了一套独立于美国管理标准之外的自我钻井监督标准验证，以及由安全及运营风险（S&OR）职能部门进行独立审查的计划。2011年，BP在所有业务中部署了S&OR专员，而这个新设立的独立职能部门的主管来自BP集团的核心管理成员。同时，BP把从“深水地平线”事故中汲取的包括承包商管理、漏油应急准备程度及响应等多方面的教训,融入到自身的运营管理体系（OMS）。这个体系是BP2008年起实行的一套整合健康、人员、流程安全、运营可靠性等多方面要求的公司运营体系。

　　为提高墨西哥湾作业的安全性，BP还建立了集成实时环境系统（CoRE），并且扩建了其位于休斯敦的监控系统。先进的CoRE系统拥有一个巨大的“数据墙”，可以实时反映墨西哥湾每座正在作业的钻机数据。这方便了在休斯敦工作的BP油井监控专家和在不同钻塔上工作的同事之间的相互协作，有助于控制中心实现对在外作业船只和远程控制车辆的管理。CoRE是自动水下作业操作系统的核心部分，而后者是确保BP能够在未来发生类似事故时成功压井的关键因素之一。

　　杜邦：废墟上建立“安全理念”

　　200年前，杜邦是一家主要生产火药的公司，产品的性质决定了厂区随时存在爆炸的可能。1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。尽管伊雷内·杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最低，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于杜邦家族成员也没能逃脱厄运。

　　最大的事故发生在1818年，一起大爆炸夺走了40多名工人的生命，而那时整个杜邦工厂才只有100多人，损失12万美元。伊雷内·杜邦除了要筹集资金渡过难关外，还要尽力安抚工人继续工作，想办法确保生产安全。

　　第一步，他宣布杜邦家族立刻搬入厂区居住，以表明和员工同生死共患难的决心。杜邦家族的人员身先士卒，所有新机器和新设备总是他们最先操作。

　　第二步，禁酒。最初伊雷内容忍工人饮酒，可是这次大爆炸的直接原因就是一名工头饮酒过量导致误操作。

　　第三步，制定并颁布严格的安全生产作业规范。

　　这次事故后，杜邦公司承诺：在最高层管理者亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或者改建的工厂。为表明自己的决心，伊雷内在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，后面是一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，第一个炸死的就是伊雷内·杜邦和他的家人。由于有小河的阻隔，外面人的伤亡可以明显减少。

　　刻骨铭心的事故让杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能完全杜绝事故。真正的安全，必须有制度和意识保障。事故发生后不久，杜邦做出了今天看来堪称影响杜邦历史的三个决策：首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门，即从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。其次，建立公积金制度，即从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。再次，建立“以人为本”的安全管理理念，即通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束和纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。

　　血的教训，令伊雷内进一步设法加强员工安全和福利保障，并迅速确立了安全、健康、伦理、公正的核心价值。早在1805年，杜邦就为员工雇佣了一位医生。这在当年实属罕见。1935年，杜邦建立了世界上第一个工业医疗设施。关注员工安全和健康深深根植于杜邦的企业组织结构和企业文化中。

　　近两个世纪前的惨痛事故，让杜邦人视安全为生命。这种持久的对安全的专注，不仅呵护了杜邦员工的幸福，而且为杜邦公司带来新的商业机会。“安全与防护”已成为杜邦五大业务平台之一。2004年，这个平台销售额达47亿美元。杜邦吃起了“安全”这碗饭。（记者 李妍楠）

　　埃克森：瓦尔迪兹事故与油轮零泄漏

　　1989年3月24日，从瓦尔迪兹港驶出的埃克森·瓦尔迪兹号油轮为躲避冰山，驶离了既定航道，在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁。泄漏的原油在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的浮油带，沿岸的礁石上沾满黑糊糊的油污。

　　造成这一事故的原因很简单——饮酒和瞌睡。由于船长饮用了大量伏特加酒，在油轮航行过程中昏昏大睡起来。而掌舵的三副未能及时转弯，致使油轮一头撞上暗礁。11个油舱破裂了8个，随后共有1100万加仑原油（约4000万升）从船体裂缝喷涌而出，造成美国历史上“深海地平线”石油平台漏油事故之前，最大的环境灾难。

　　灾难发生后，埃克森公司立刻花巨资弥补。他们雇佣了超过1.3万人参与清污，先在第一时间设置隔油栅把漏油的瓦尔迪兹号围住。随后，在多处鱼类孵化地和鲑鱼溪设置隔油栅，并进行分散剂和燃烧油污试验。埃克森聘请当地渔民用高压水管清洗或手工清理海滩上的油污。在有些油层很厚的地方，可以直接用铲子和水桶舀；在有些平坦的沙滩，用推土机把被石油污染的表面推走。美国环保局还在两个地点进行了微生物分解油污试点。此外，军方也动用飞机运输隔油栅、撇油船、拖船等协助清理油污。

　　与此同时，大量的志愿者在事故发生后陆续涌向瓦尔迪兹。他们用温和的肥皂泡擦拭海獭和野鸭，却只能眼睁睁地看着它们死去。然而，工人们清洗海滩并没有收到多大效果。虽然埃克森迅速宣布曾经原始的区域已经大部分恢复，而事实上，这里的生物还在不断死去。据世界自然基金会（WWF）的数据，石油泄漏后短短几天，就有25万只海鸟、4000只海獭、250只秃头鹰，还有超过20只虎鲸死去。

　　2008年6月25日，瓦尔迪兹最高法院对惩罚性损害赔偿和瓦尔迪兹号油轮泄漏事件的有关法律问题做出裁决。针对这一裁决，埃克森表示，瓦尔迪兹号油轮泄漏事件是一个悲剧性事故，公司对此深表遗憾。

　　多年来，埃克森一直在努力消除泄漏事件带来的影响，并防止公司再次发生此类事故。埃克森美孚公司加倍强调保护环境、员工和经营所在社区安全的长期承诺。2009年公司员工和承包商雇员合计损失工时事故率创历史最低纪录。2005年以来，公司年均减少损失工时事故率11%。

　　瓦尔迪兹事故发生后，埃克森美孚不断提高船舶运输安全性。2009年埃克森美孚拥有和运营的船舶实现零泄漏，一艘长期租用的船舶仅出现一次微量泄漏。2005年以来，其他非海运漏油一桶以上事故减少了35%。

　　“如果你从长期的历史观点来看，”达尔豪西法律学院的海事法律专家奥尔多·查科普（AldoChircop）说，“从整体而言，瓦尔迪兹号漏油事故推动了油轮安全标准的提升。”（记者 李妍楠）

　【事故·图表】

2011年我国化工产业事故统计

　　【事故·数字】

　　◇2010年被媒体广泛关注的全球恶性石油石化事故约有60起，死亡94人，受伤297人。

　　◇2011年被媒体广泛关注的全球恶性事故268起，死亡392人，伤亡1373人，失踪187人。

　　◇2011年全球（不包括中国）油气产业各类事故发生89起，共造成243人死亡、139人受伤和187人失踪。其中，死亡和失踪事件集中发生在对管道和储油罐的盗采和恐怖袭击中。

　　从事故发生的产业部位看，管道、炼油厂、钻井平台和储罐事故排在前三名，分别占总统计数据的46.07%、28.09%和11.24%。

　　从事故性质分类看，恐怖袭击排在第一位，占总事故的37.08%；违规施工排在第二位，占34.83%；因设备老化管理不善引起的事故占16.85%，排在第三位。恐怖事件造成的事故主要集中在北非和中东国家，且主要袭击对象是油气管道等储运设施。

　　从事故高发的国家看，美国发生各类事故22起，埃及10起，伊拉克8起，伊朗5起，日本和叙利亚各4起。它们几乎占全球事故总量的6成。　(资料来源：《中国石油石化杂志》）

　　【专家观点】

　　大道至简 博观约取

　　企业发生事故是可怕的，但更可怕的是事故发生后一切照旧，没有建立相应的数据库、预防措施和应对机制。如果是这样，下一次的后果会更严重。

　　我将借鉴安全经验教训的方法归为两个方面：大道至简，博观约取。

　　这里说大道至简，是因为不同的行业、企业会面对不同的问题和事故类型。但从安全的本质来说，从预防入手，吸取其他企业的经验教训或者过往经验教训，是共通的道理。

大道至简，将别人已出现的问题变成自己成功的财富。这就引申出一个概念叫做本质安全