“安全文化”一词，最早是由负责调查切尔诺贝利核电站核泄漏事故的国际原子能机构（IAEA）提出的。尽管此后，对其相关含义和定义，从不同角度出发，派生出了许许多多的解释，不过其核心价值却一直未曾受到任何怀疑，即：安全文化是企业及所有组织防范和规避质量事故和风险的不可或缺的基础。
朱兰博士提出了“质量大堤”概念。他认为：在现代社会，人们将其安全、健康甚至日常的幸福都置于质量“堤坝”之下，例如，药品、食品、飞机、汽车、电梯、隧道、桥梁等产品质量，以及电力、运输、通信、供水、垃圾清理等服务质量，直接关系到人们的日常安全和健康。“质量大堤”概念让我们进一步认识到，人们只有努力地创造出质量，确保了产品和服务质量安全，才能在“质量大堤”下面享受质量。
为了确保安全，必须做到质量第一。应用质量方法，可以很好地帮助我们思考和构建个人与组织、工作现场与社会生活之间的安全屏障。因此，从某种意义上来说，“安全文化”也可以被称为“质量安全文化”。
一、质量安全文化的定位——拥有共同的价值观
质量安全文化反映了组织管理状态和管理水平。但是，一谈到管理似乎概念又显得过于庞大，让人有些不明就里。比如，就技术层面而言，管理可以分为设备管理、质量管理、环境管理、工序管理、信息管理等等。那么，所谓质量安全文化是不是也可以简单地冠名为“安全管理”呢？大家知道，安全是需要使各种各样的技术方法和管理手段相互匹配和复杂协调才能实现的，所以说安全既是管理的一部分，也是管理的全部。因此，两者不能片面地划等号。比如，设备管理或是TPM活动（全面生产维护管理）搞得再好，也不能说质量安全文化建设已经很到位了。
构建质量安全文化的起点是“拥有共同的价值观”。当今企业经营中面临着许许多多的风险和不确定性，“优秀的企业都是相似的，而不幸的企业各有各的不幸”，引发危机的原因形形色色，不胜枚举。
质量安全文化的基础是拥有“共同的价值观”。在日常的经营管理和组织活动中，上至拥有决策权的领导者，下至生产服务一线的普通员工，每个人都在不停地思考“什么是最重要的？什么应该优先？” 而对于经营管理者而言，最需要做的是为全体成员提供一套具有可操作性的统一价值观，并率先垂范地引导大家去实践。只有依据共同的价值观行动，才能保证日常生产和业务的顺畅通达。
“质量第一，安全优先”的价值观是构建质量安全文化的关键，众多优秀企业和组织的实践证明了这一点。
二、质量安全文化的必要性——组织防护体系的结构层次
国际上提出“安全文化”的概念已有20余年，但争论却始终在延续，至今尚无定论。比如，“其与‘安全意识’、‘安全行动’、‘安全氛围’等一直以来所沿用的词汇是否等同？”“其到底应该隶属于组织文化还是应该解释为一个崭新的理念？”“安全文化与事故灾害的发生之间到底存在着怎样的关系？”等等问题，官员、学者、专家从不同角度出发给出过解释却莫衷一是。
争论的目的是为了操作。为了能够给大家提供一些制定风险防范措施的参考，有关人士提出了反映质量安全文化水平的结构层次模型。
注：安全管理必须要从组织的整体高度予以策划和管控。通过对组织氛围、文化、意识、行动等方面产生影响，形成合力最终才能达到提升安全绩效的目的。
质量安全文化划分为4个层次，社会环境是基础。
水平0——安全绩效：事故风险程度最低，安全绩效最高。需要特别提醒的是不能顾此失彼，切记保持安全与效率目标的平衡；
水平1——安全行动：在作业设备及环境没有出现大幅度变化的前提下，需要特别关注人员的行为举止，引导员工“安全行动”，规避违规动作引发的潜在风险；
水平2——安全意识：动作和行为受控在规范限度以内，是拥有“安全意识”的体现，只有理解和明白了为什么，才能对规范抱有敬畏感，自觉地遵章守纪；
水平3——安全管理：遵章守纪的习惯需要组织通过不间断的教育培训和配套的奖惩机制才能养成。管理者的职责就是要想办法把“质量第一、安全优先”的理念变成包括自身在内的所有员工的自然习惯；
水平4——组织氛围•文化：支撑组织实施管理的基础是氛围，即所谓企业文化。拥有共同的价值观的具体体现就是——组织的全体人员在日常的行为活动中，是否同心同德地认同组织所要求的优先排序规则：质量第一、安全优先。
在上述5个层次中，最容易建立、最直接、见效最快的是“水平3——安全管理模式”。
从“水平0——安全绩效”到“水平4——组织氛围•文化”，5个层次之间互为因果，互动影响，具有密不可分的关联性。实践证明，安全绩效优良的企业或组织，其他4个层次也都业绩斐然。特别需要注意的是：迄今为止，在全世界范围内，还没有证据能够证明有哪个企业可以做到“尽管组织文化模糊，管理粗放，但安全绩效却出类拔萃”。
三、制约安全的因素——各因素间相互关联与影响
质量安全文化的内涵是什么呢？在众多阐释中，认同度较高的当属由詹姆斯•利兹归纳并提出的4个构成要素：
尊崇规矩（Just Culture）
遵规守矩是被组织接纳和融入组织的第一要项。守规矩的人在组织内被褒奖，并能得到大家的一致认可及尊重；
坦诚相告（Reporting Culture）
人人都敢袒露实情。一旦出错，或者发现有任何异常，组织内的每一个人都可以毫无负担地向主管进行报告并寻求帮助；
汲取教训（Learning Culture）
领导率先垂范地自揭伤疤，思考剖析以往的过失，“向失败学习”，汲取教训和经验；
敏捷变通（Flexible Culure）
审时度势，根据变化适时调整计划，并敏捷地付诸行动。
上述4个内容既是质量安全文化的内涵，同时也是衡量一个组织所持有的规避风险能力的外延表现。通过综合观察，可以从上述4个方面，了解并判定该组织质量安全文化的档次及其防护屏障的牢固程度。
根据质量安全文化的4个内容，日本有关学者从下述5个方面进行了比对分析：
1．世界各国所定义并推行倡导的有关安全文化指南；
2．无事故企业的分析研究报告及以往的相关学术研究史料；
3．对日本近年来发生重大安全事故的企业进行异同分析的调研信息；
4．日本安全优良企业的调研分析报告；
5．日本企业“安全诊断”的考评结果（日本电力中央研究所）。
通过参照上述信息及日本国内安全状况的分析，日本归纳出了制约安全的8个因素，并提出了各个因素互为影响和作用的模型。
注：①组织领导：把安全优先作为组织整体的价值观，并据此制定相关的风险防范措施，率先垂范地遵守并实践；
②责任承诺：“我承诺、我负责”组织全体人员依照本职本岗的责任权限，遵守相应的安全规范；
③相互理解：信息共享、内外统一。不仅在组织内部，还包括组织外部的社会管理机构、同行企业、合作供应商等在内的上下左右的所有相关方，都能依照统一的标准，解读和理解有关条例规定，不会出现歧义；
④危险认知（居安思危）：组织的每个成员都拥有危机意识，积极主动地认知、排查本职、本岗所存在的事故风险隐患；
⑤学习传承：不断学习更新安全知识，将以往的失败作为组织的知识财富，持续地进行教育训练；
⑥作业管理：为员工提供安全便利的作业指导。以人为本，对相应的作业文件及安全规章、质量保证要求等予以改进和修订；
⑦资源管理：资源保障。投入、配置相应的人、财、物，确保安全屏障的完好有效；
⑧全员参加（调动积极性）：制定符合组织自身实际状况并具有可操作性的激励方法，引导员工主动参与质量安全建设。
责任承诺、相互理解、危险认知、全员参加在上述8个制约因素中是最为突出重要的，在构建和推进质量安全文化体系时，需要予以特别的提示和关注。
四、构建质量安全文化——防患于未然的步骤与工具
1．防患于未然的7个步骤
质量文化体系的构建由以下7个步骤组成：
第一步：防范——通过教育训练，树立防患于未然的意识
质量安全体系的建立，需要在高层首脑的决策和领导下，通过教育训练，使全体员工形成整体合力，朝着统一的目标共同努力才能实现。
经营首脑率先垂范的领导力；
中层管理者的推进指导；
全员参与，达成共识；
“问题能够公开”的和谐氛围；
互相信任的人际关系；
正向激励机制，对事不对人；
安全绩效被纳入日常管理和绩效考评范围。
第二步：识别——排查隐患，事前防范
将有可能出现的隐患逐一筛查，全面认知实际状况。
清晰地界定职责，依照PDCA，人人进行点检确认；
高层首脑亲临现场，给员工以鼓励和提示；
以3H（初次、变更、间隔）为重点，实施源头管理；
应用可靠性技术，把注意力放在破解和预防“老化磨损——故障机制——故障现象”方面，积蓄自有知识财富；
将问题隐患“可视化”，确立安全防范对策；
对业务过程、产品等所出现的功能缺失进行原因分析（失效模型分析FMEA）。
第三步：把控——风险评估，按影响程度大小进行区分
对上一步骤排查出的隐患依据危害程度的大小进行比对区分，根据轻重缓急进行排序，从中筛选出需要立即采取行动予以解决的重点课题，即所谓确定“风险点”。
风险 = 影响度×发生频次，以此进行风险度评价；
M-SHELL 对人为失误进行比对分析；
借助技术方法，避免人为失误；
应用FTA、因果图查找末端原因；
运用PDPC图，制定防范行动计划，明确重点过程。
第四步：把控——风险评估，按影响程度大小进行区分
在前3个步骤基础上，采取事前防范对策，消除风险隐患。
将有关“风险点”予以通报；
确认：是否有标准？→是否认识到标准的作用？→是否进行过遵守训练？
应用防差错技术的8种工程方法，制订风险防范对策；
对策后再次进行评估，进一步排查遗漏风险点；
将以上内容纳入到质量保证体系中。
第五步：处置——应急预案，有备无患
风险只能控制，但不可能完全消除。为了以防万一，尽可能的把损害程度降到最低，对那些难以预料和把控的重大风险点必须制定应急预案。
尊重客观规律，正视现实，不遮掩、不回避；
应急预案应包括以下内容：
明示救援的优先排序
应急指挥的授权
公共关系的处置，信息的收集与公示
第一时间向首脑进行速报的方式与途径
按最坏打算做准备，在事态极端恶化情况下，使损失降低到最小限度。
第六步：改进——过程管理，持续提升风险防范的能力
“平安无事”持续一段时间后，必然会导致麻痹大意，安全警惕性放松。应该认识到风险是永远存在的，只有借助机制的约束，才能不断地学习和探索更高层次的风险防范方法。
为“没有问题”而感到不安；
社会技术在飞速发展，新的风险不断出现，防范永无止境；
拒绝变化意味着倒退：
问题是否得到公开公示？
失败能否成为防止危险再发生的起点？
信息的共享程度是否在提升？
学习氛围的营造：
高层首脑、中层管理者、普通员工互相信任，关系和谐；
问题的可视化程度不断提升；
培养后续骨干人才。
第七步：标准化——规范管理，质量安全文化的确立
文化的宝贵就在于能够传承。随着领导的更迭，很多组织质量安全管理也常常会出现变更，这使得此前建立起的规章制度体系难以为继，甚至前功尽弃。总是从头来过，势必会造成安全管理在低水平上重复建设。所以一个组织只有经过时间的磨砺，才能积累和沉淀出具有自身特色并能够传承和不断升华的质量安全文化。
结合社会及技术的发展变化，适时对前6个步骤予以更新充实；
在引进和建立相应的程序体系的同时，更应该结合自身实际，有重点地进行取舍，避免程式化的雷同；
安全管理只有服务支撑于专业技术，才能发挥效能；
风险防范能力是组织“社会责任”最直接的体现。
2．活用QC工具——点检确认风险点
依据过程管理的质量保证方法，排查风险隐患的途径如下图所示，可以从4个方面（4M）着手，即：设备、方法、材料、作业者。
借助QC工具（质量管理七种工具）可以帮助我们事半功倍地排查事故和问题隐患。
①风险隐患可视化：QC工具是用视觉语言来进行表述的，能把数据转化为一目了然的图形，使我们直观地了解现实状态。比如：第一步，使用确认表把有关隐患状况的数据予以归纳；第二步，再用排列图进行排序比对，从而确定出首先要解决的最大隐患问题点。
②防止事故再发生：QC工具主要用途之一是原因分析，通过层别拆分揭示出导致问题出现的末端因素，使我们做出正确的处置决策。比如：使用因果图、关联图，通过团队研讨的方式，锁定事故发生的疑似原因，然后再经过技术验证，筛查出“真因”从而制订出有针对性的根治措施，防止问题再次发生。
③风险防范标准化：QC工具可以超越语言隔阂，沟通信息，传递知识。在全球化的今天，把日常感悟和学到的风险规避技能，借助QC图表（即以标准化的方式）予以归纳和记录，可以便捷地实现全球无障碍传承与分享。
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