“杜邦是谁？”
“就是那个生产‘特富龙’的。”
虽然“特富龙”事件(由于美国环境保护署提出，杜邦公司20多年来均未通报制造特富龙材料的主要成分全氟辛酸可能会给人类健康带来潜在危害，决定对其处以数亿美元的巨额罚款，从而引起的中国公众对杜邦不粘锅产品安全性的质疑。)已经过去近两年，但这一事件在消费者心中留下的阴影至今还没能完全消除——尽管国家质量监督总局曾两次出头证明杜邦的清白。然而，更糟的是，普通公众开始认识杜邦——这个虽然与消费者紧密相关，但却不被他们所知的公司，也正是从这个事件开始。
或许，中国公众的这种印象会让杜邦觉得无比委屈，因为，这不但与其“全球最安全的公司之一”的国际形象大相径庭，更是与其二百年来形成并坚持的核心价值观——安全、环保、健康，以负责的态度建立一个成功的企业——相悖。
二百年的“潜水者”
其实，如果认为有着204年历史的杜邦就是“特富龙”，那对杜邦的认识的确是有些偏颇。
两百年前，杜邦是一家以生产火药起家的小家族公司。一百年前，杜邦看到了市场上一些技术的产生和变化，便将业务重心转向了全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦又变成了以生物技术为主的科学企业，提供能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
“实际上中国的老百姓每天都会和我们的产品打交道，只不过他们自己没有意识到。”为说明这一点，杜邦公司全球副总裁兼大中国区总裁唐博伟特意用他那有些生硬的中文强调了四个字——“衣、食、住、行”。
唐博伟的底气十足并不是无端的吹嘘或“自恋”。
事实上，消费者并没有见过“杜邦牌”服装，但不会不知道莱卡给时装、时尚带来的影响；也许，我们并没吃过杜邦生产的大豆蛋白，但不会没用过不粘锅；可能你在享受宽敞、明亮的落地窗带来的从未有过的舒适感受时，却不知眼前很薄的安全玻璃就是杜邦生产的——“特维”；或许你正感叹汽车带来的方便与满足，却没有想到，从汽车的天窗到电子器件，再到防撞的气囊……20多种零部件就是杜邦提供的。
“还有一点是很多中国老百姓不太清楚的，杜邦还是其他一些产品最大的世界制造商之一，比如LCD的产品，还有手机的组件、笔记本电脑、MP3播放器等等。”唐博伟介绍说。
当然，消费者的浑然不觉并不是因为杜邦刻意低调，而是杜邦的客户大都是生产、制造业企业，这就注定了杜邦是一家BTOB公司的定位。
“我们的钱更多地用在产品研发和技术革新方面，没有用在品牌正面宣传上，所以就给人一个低调的错觉。”
也正因为如此，二百年来，杜邦就像一个市场中的“潜水者”，虽然自如地游走于各个“海域”，但却一直没有浮出水面——至少在“特富龙”事件前，没有浮现在中国这个“水域”，浮现在中国消费者面前。
杜邦这个“潜水者”何以在波涛汹涌的“大海”中生存了二百余年？
无论是谁，在什么场合问唐博伟这个问题，得到的都会是同一答案：“第一就是我们的核心价值观念。”
生命之源
1800年，当杜邦的创始人，移民到美国的法国人埃留特雷·伊雷内·杜邦，准备在美国特拉华州威明顿市建第一个生产制作车间的时候，就坚持要把车间建到白兰地河边。在厂房的设计上，三边都是两层的、非常坚固的砖墙，而朝着河边一面是非常薄的、轻型的墙，薄薄的屋顶也向河倾斜。因为，这样的结构，一旦出现事故，引起房屋倒塌的话，不会损害工人的生命。
1815年，成立了13年、以生产非常危险的黑色火药为主的杜邦，出现了第一次人员伤亡事故——当时，杜邦还是一个名不见经传的小家族企业。而随后，杜邦的创始人却做出了一个惊人的举动，这个举动或许是我们现在号称有着最新、最强的管理知识和管理意识的企业家们都意想不到的：把全家搬到了工厂区。这位杜邦的创始人想以此告诉员工：他要负起这个责任，而且要保证员工的安全。
这一举动，让员工对自己的安全保障充满了信心。
“1935年以前，美国并没有《劳工法》，工会的作用也没有被承认，直到上世纪60年代，限制企业对劳工的行为和环境保护的行为才真正开始。”北京大学国际MBA项目美方院长、管理学教授杨壮介绍说。
也就是说，当杜邦的创始人将自己的全家搬进工厂的时候，并没有受到任何法律的驱动，而完全是出自于一种“要对员工安全负责”的理念，或者说是企业家精神。也就是这种精神，让杜邦在事故频发、濒临破产的生死关头，又重新“活”了过来。
当然，杜邦并没有让这种精神随着创始人的仙逝而逝去，而是用制度的形式将它传承了下来。
1818年，杜邦建立了管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人员——从总经理到厂长、部门经理到组长——直接负责，而不是由安全部门负责。
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。
20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。到了20世纪50年代，杜邦又把这个安全理念延伸到了工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计中。
随着安全管理的不断深入，杜邦公司感觉到，在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，便推出工作外安全方案。
……
现在，随便找出一位杜邦的员工，他们都能将杜邦对有关安全的规定流利地背诵出来，因为知道并遵守这些规定，是决定他们能否在杜邦工作下去的重要因素。
“杜邦的安全文化绝对不是一个口号”，唐博伟的口气与措辞，显然是要告诉所有人，对于这一点，人们不该有任何的怀疑。因为，“我们杜邦的员工在杜邦的车间里、公司里不大容易受伤，在家里受伤的比例倒更高。”
为了说明这一点，唐举了这样两个数字：杜邦在深圳的工厂的安全无伤害记录已接近6000天大关，而在上海浦东的工厂，现在也已经连续5500多天零事故。
除了安全，保护环境也是杜邦公司的核心价值观之一。在这方面，杜邦同样有着很多“故事”。
上世纪30年代初，氯氟汀(简称CFC)替代了二氧化硫，成为冰箱的制冷剂。到了70年代初期，科学家们开始研究氯氟烃(CFC)对环境，特别是对臭氧层的影响。当时，全球有价值1350亿美元的设备依赖CFC，而杜邦公司在这一市场的占有率为25%。CFC不仅是杜邦业务中的一大块，而且也是重要的利润来源。
1988年，美国航空航天局的科学家确认了CFC对臭氧层的破坏。在没有任何法律约束的情况下，72小时后，杜邦公司宣布了逐步停止使用CFC的计划。又过了两年，杜邦拿出了第一代替代产品。1994年以后，彻底停止了CFC有关设备的生产，这一时间比原计划提前了5年。
从1990年到2003年，杜邦的整个生产能力提升了35%，但是使用的能源没有增加。与此同时，1990年到2003年期间，杜邦把垃圾废物的排放降低了40%，温室气体的排放降低了70%。
“所以我们认为，就像对待安全一样，环境问题同样可以做得更好。”唐博伟说，“所有的环境事故和对环境的危害都是可以预防的，前提是管理层要做出承诺，他们自己要有衡量这方面工作的标准，并能负起责任。”
在杜邦的经营策略中，抽象的价值观被以可衡量的方式，运用到了产品的研发、生产、销售、售后服务等各个环节，形成了一个完备的体系。杜邦的著名口号——“目标为零”就是这一体系下产生的。
“目标为零”指杜邦公司追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放的终极目标。杜邦把这个口号应用到工伤、环境和道德操守等各个方面，让所有的员工都非常清楚一点：除非达到这四点目标为零，否则永远不满足。
“这个“目标为零”的口号和杜邦公司的核心价值、和杜邦公司的灵魂密切联系在一起。”唐博伟说。
价值观的价值
杜邦公司必须严守的十大安全信念中的第九条这样写道：安全操作是一项精明的生意策略。
杜邦的确是个“精明的生意人”。因为，杜邦经常会向人们阐述这样一个逻辑：比如说，如果一次事故中，表面上看是一个人受了伤，但这对其本人、家庭造成的影响很大。同时，设备可能破坏了，工时损失了，这个人不能工作了，产品的质量也会受影响。另外，整个工作流程打断了，甚至被迫停下来。还有劳工的问题，法律诉讼的问题，跟客户关系的问题……所有这些都是看不到的东西，这些成本比表面看到的出现事故造成的损失往往要高5到10倍。如果能在环保上、改进安全条件上多花一点钱，那么节省下来的费用和精力，要比投入大得多。
杜邦在不断地发明使用有利于环保的原材料的工艺，寻求减少废物的方法。实际上，这应该不仅仅是为了环境保护，而且还是一项不错的业务收入。比如，杜邦的研究和工程人员开发了一种甲醇生产工序，可以“打开”聚酯产品废物的通道，使它们回到原来的分子状态，以便于回收和多次再利用。例如，一个爆米花的袋子可以变成一盘录音带，然后是座椅上的一条安全带，再以后是某人身上的一件衬衣，然后也许又成了一个爆米花的袋子。
当然，这些都是看不见的间接收益，更为直接的是，杜邦专门成立了杜邦安全咨询管理公司，将自己二百多年的“安全经验”直接变成公司的一项业务，帮助其他公司建立安全管理系统。2001年至2004年，杜邦的这一业务部门——安全管理咨询公司，和广州新白云机场合作，提供咨询服务，为白云机场的油运管线建立起了安全管理系统。
“这个项目实施后，白云机场连续五百万个小时没有出现重大事故，使整个白云新机场石油管线预算方面节省了四千万元。”唐博伟很是为此自豪的样子说。
但是，比所有的收益都更有意义的是，如果没有坚持“以人为本，重视安全、健康、环保，以负责的态度建立一个成功的企业”的信念，杜邦公司是否能走到今天？
找到遗传密码
“基业常青”或许是每个企业家都梦寐以求的，但如何才能“基业常青”，恐怕又是多数企业家一直不解，又急于翻透的“秘笈”。
杜邦是做火药起家的，应该说，这是一个极易发生事故、极其危险的行业。这与目前中国某个事故频出的行业很是相似。但是，当中国的某些企业负责人，开着世界顶级轿车，却为逃避因事故带来的法律制裁而大耍手段，遮遮掩掩的时候，杜邦的创始人却在两百年前，在没有任何法律约束的情况下，就为他们做出了榜样——为员工的安全负起责任。
杜邦的创始人在公司第一次人员伤忘事故后，毅然将自己的全家搬到了工厂，这是需要极大的勇气的。但是，这样的举动似乎也是注定了的。因为，对员工负责、对环境负责，这是杜邦创始人的信仰。而正是这种信仰，才让杜邦能够“安全”地活到了今天。
那么，你的信仰是什么？
当然，这个问题是没有统一答案的，而且是可以多选的。但是，当你真正思考这个问题的时候，可能发现，这是一个寻找灵魂的过程。这个灵魂，决定了企业能长成大树，还是只是一棵草；这个灵魂是善良的还是邪恶的，也决定了这棵树是否会常青，还是会经历“一岁一枯荣”的磨难，或者还是会一不留神被驻足者踩烂。
在中国，许多民营企业与美国、日本、德国等国家的众多企业一样，开始的时候都是家族公司，而这些企业的创始人也大都有一种精神(一个核心理念)，尽管法律制度不健全，但他们有自己的道德准则，有自己的价值取向。这种精神和价值取向又在很大程度上影响着企业的价值观。
应该说，在中国一些成功的企业中，并不缺少这样的企业家精神和价值取向。但是，问题的关键是，这种精神和价值取向能否用制度和体系的方式浸透到公司经营的每一个细节，变成公司的价值观和文化，而不是让它随着“精神领袖”的离开而烟消云散。
一个人的职业可以变，目标可以变，实现目标的方法也可以变，但他的本性不能变——这个本性一定是善良的，而不是邪恶的，因为即使可以通过邪恶的手段拥有一切，但这种拥有注定会是短暂的。
企业也一样。
一个企业，它的业务可以变(就像杜邦，二百年中从生产火药的小公司，到全球的化学制品、材料和能源公司，最后变成了现在的以生物技术为主的科学企业)，方向可以变，战略也可以变，但是它的“灵魂”不能变。这个灵魂一定要遗传下去，让它能够传宗接代，并不断进化。因为这个灵魂才是企业的动力源泉，当它被准确的理解并接受的时候，它所释放的能量，会形成永恒不变的指导和激励。
或许这才是破译企业常青这本秘笈的密码。
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