“惟楚有材，于斯为盛”，
这是一片风雅鼎盛，滋生巫风和楚歌的神奇热土。
这是一条承载和发展湖湘文化，深蕴铁路员工优乐情怀的交通动脉。
湘江北去。古人凭借水运的贯通，留下对三湘四水、人文地貌的千年礼赞，让人们对湖南有了跨越时空的欣赏与了解。
极目楚天。铁道路网的纵横，运输安全生产的保障更为湖南成为中部开发支点，建设“两型社会”，促进“新型工业化，新型城市化”奠定了坚实的基础。
长沙车务段所管辖的线路正是湖南这条政治、经济和文化大动脉上最为重要的一段。从地理位置和运营情况鸟瞰，两条运营线路呈“丫”字形分布。一条为京广线湖南段，贯穿岳阳、长沙、株洲、衡阳四个地州，北接蒲圻分界口，中临株洲北铁路枢纽，南靠衡阳北编组站，其间是京广线运能最紧张的株衡间，日均客货列车分别达到132对和135对，最高开行列车169对，也就是说平均不到5分钟就要接发一趟列车。一条是石长线，由交叉点长沙向西北平移，穿越益阳、常德、石门直靠西斋口，原为地方铁路，2008年月起划归国铁托管。
特殊的路网位置决定了其安全生产的特殊重要性。
走近这个管辖57个站、所，管辖跨度662km的单位，了解他们安全生产的现状，解读他们安全文化的构建，欣赏他们文化转变的魅力，感悟他们文化积淀的力量，有着太多值得书写的篇章，太多值得镌刻的历程……
溯源：一个标准对管理文化的引领与指导
2009年2月。古城长沙初春的夜早已经挣脱了寒意的侵染。从沿线站区赶回段部的领导班子成员，围坐在会议室讨论1号文件有段时间了，灯光撒在班子成员略显疲惫的身体上，焕发出如阳光照射下特有的昂扬旺盛的活力原色。
一向和谐团结的班子近年来更是通达平和。干部职工都说是这几年摘掉了安全不稳的帽子，多家单位成功合并整合，段部整体搬迁实现平稳过渡的缘故。可班子成员都明白，这些仅仅只是结果，而达到这一结果，实现“心理平衡、心态平和、心情平静、队伍平稳、生产平安” 的过程，源自于一个务实的安全管理理念，一个大家都致力于实践的标准。
2006年7月2日。这是每个领导班子成员都不会忘记的日子。
这天凌晨，平山塘站专用线装卸队人员的作业与平时没有什么区别，只是习惯性地将车辆手推移动到相应货位进行装卸。当他们中在推动支线一个棚车时，意外发生了，车辆借助组站场股道的坡度越溜越快……等他们反映过来时，车辆已经冲开防溜枕木、挤过道岔，走行一千多米后又回溜了五百多米……用他们的话说：溜逸车辆在京广线“遛跶”一圈后又“遛跶”回了专用线。
当时的委外装卸工和车站当班人员惊出了一身冷汗，闻讯火速赶赴现场，处置事故的领导、干部和事后参加分析的领导班子成员都心有余悸。
尽管事故并没有引发和造成大的后果，但谁都清楚事故的严重性质：如果溜逸车辆与京广线上运行的列车发生冲突，那将惊天动地……
他们发现，仅2006年上半年就发生了1件职工死亡和3件责任行车一般事故。说明在安全管理的思路上重规章制约轻文化引领，是与现场需要不相适应的；在安全教育上往往是在出了事故之后进行，缺少有效的预防教育和事前管理，效果是不明显的；在安全考核上以罚为主，力求形成威慑效应，引发了职工抵触情绪，加大了干群矛盾，职工是不满意的。要解决这些问题，必须树立正确的管理理念，建立一个正确的安全管理评价标准。
作为一种警示，平山塘站专用线的车辆溜逸挤岔事故写进了该段的安全典型案例。
作为一个安全管理工作评价标准，“现场需不需要、效果明不明显、职工满不满意”成了该段一切管理活动和工作实践的出发点和立足点……
最高的管理就是文化的管理。
要使一种理念成为一种自觉行为，一种大家都认同的文化，就必须一以贯之地坚持和强化完善。
深入总结和分析06年来安全管理工作后，经过充分讨论，长沙车务段班子成员达成共识，再次把“现场需不需要、效果明不明显、职工满不满意”的安全管理工作评价标准慎重纳入了新年度的1号文件。
思路决定出路，标准引领行动。顺着长沙车务段09年度1号文件溯源，我对他们安全文化构建的解读是随采访的深入逐步清晰的。
益阳车站，站长打开段办公网，向我介绍了车务段的干部绩效评议机制。
网页上评议项目、内容、结果一目了然。
这是一个由职工群众网上无记名投票，程序自动统计打分，即时生成结果并进行公示的测评系统。其中对领导班子成员和科室干部绩效每季度由管理层、作业层两方进行测评，对中间站干部按年度由管理层、作业层、驻站单位人员三方进行测评。对测评不合格的干部进行淘汰，实现干部能上能下。从数据上看，已有3名干部，因绩效测评不合格被免职。
他说：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
三个安全管理办法考核的是干部的量化标准，职工的作业行为，这种考核是带任务指标、从上至下、单方面的，受牌的员工难免有这样那样的想法。对此，段里“现场需不需要、效果明不明显、职工满不满意”的标准。专门建立了《职工安全问题申诉制度》，明确职工对检查的安全问题，认为事实不符、不公、不知情或由客观情况造成的，可在5日内按程序申诉，请求调查界定和变更考核；同时建立对干部绩效的考核测评机制，实行全方位的监督互动,不但领导可以考核干部，职工可以评议干部，干部和职工也可以评议领导。促使领导、干部带头深入群众，严格按标管理，接受监督。这既体现了管理层的气度和决心，解决了干部作风建设和规范发牌的问题，也赢得了职工群众的信任……
他的话颇有点理论深度。
的确，日常安全检查中，如果对职工安全问题定性和考核错了怎么办？这既是一个职工维权问题，更是一个人心向背问题，作为管理层需要高度重视。
着力于解决职工群众最关心、最直接、最现实的问题，及时做好既有规章制度的规范和新机制的构建，完善安全管理系统，增强干群互信基础，深化和谐管理，长沙车务段的绩效评议无可置疑地建立起了一种模式。
管理原理中有一条著名的“奥卡姆剃刀定律” ，这个定律认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。主张在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。但要把这条定律落到实处，真正以“现场需不需要、效果明不明显、职工满不满意”的标准评价和推行安全管理工作是需要极大的勇气和付出艰辛努力的。
采访中，阅读长沙车务段创办的《车务人》报，点击他们的“安全文化网络专栏”和《政工园地》，翻看他们的“科室任务字典”、“ 车间、班组管理人员、生产技术人员岗位说明书”，扑面而来的信息林林总总，可谓海量，让我由衷地升腾起一份崇敬……
查违纠错、作业行为引导，开展的是全员对一起职工“在干部眼皮下钻车底”严苗的延伸反思；整纪刹风、服务意识灌输，组织管理人员开展“和谐发展与群众观”征文，针对的是几件没能及时解决的现场问题；增运节支，形势任务教育，组织全员大献策，切入的主题是一份“把不使用的空敞车就地保留，改作备用”的调度命令；学习实践科学发展观，解放思想，讨论和点评的是一线安全生产中涌现的新风尚，是对录音笔、视屏等保安全新设备使用后认识转变的大交流，是对职工队伍中产生的新思潮的大探源；关心干部职工，除了惯常的帮难扶困和走访慰问，更有一纸文件，安排中高考期间科室和车站干部替岗，给家有考生干部职工安排专门假期的细微入至……
毫不夸张地说，无论思想引导、制度建设，还是培训教育、活动开展都没有半点花架子，都深深地渗透了以人为本的管理理念。
“一个标准”不但是对该段安全管理文化的溯源，更是班子整体的一种姿态展示，一条引领安全生产管理走上良性循环，和谐发展的宽广思路……
破局：两个打破对管理文化的推动与构建
2005年3月，铁路撤销分局，路局直管站段，在中国计划经济体制下建立和运行的铁路企业开始调整生产力布局,大刀阔斧地进行了合并重组。
一个局被破之后，随之而来的就是变化。
面制度整合、人员交流、文化融合中的变化和难题，长沙车务段旗帜鲜明地提出了两个打破的安全管理方针，要求“打破一切束缚安全管理的惯性思维，打破一切有碍安全稳定的固有做法。”一边及时做好既有规章制度的修、改、补、废，健全完善安全管理和责任落实机制，一边强化安全文化建设，再造团队精神，致力思想引导。
位于长沙、株洲、湘潭三市交汇处有个群山环抱，碧水如玉，峰峦秀削，绿荫匝地的石燕湖公园。被誉为“湖南九寨、人间瑶池”。
车务段管内各站站长、总支、支部书记之所以对这个公园记忆犹新，不是因为那里的青山绿水，旖旎风光，而是在那里参加车务段组织拓展训练培训班的快乐体验。
“同舟共济，共渡难关。”“团队精神可贵，战无不胜。”这些感悟通过说教传递总是苍白空洞的，往往要体验过后才能深植人心。
2008年，车务段搭建交流平台，以激发人的潜能，凝聚安全合力为宗旨,组织120名管理人员，在石燕湖拓展训练基地成功举办了两期培训班。
站长陈永平就感言道：“很累很晒但很开心，学到的东西不少，悟出的道理更多。最爱的是手语学习环节，“从头再来”凡事都不例外。”
学员邓玲玲说 ：“扎筏求渡给我留下了深刻的印象，大家彼此信任，同心协力，让我完全放松了自己，拉近了距离。”
不破不立，这是标准的中国式的辩证法。一个“局”被破除之后，将是一个重新构筑的过程，破局者们的作用不仅是颠覆性的，更是建设性的。
2009年2月，集团发布广劳卫函〔2009〕2号文件，明确托管职工与国铁职工实行一体化管理，包括人员余缺调剂、岗位调整、职务升迁及日常奖惩考核,并规定从2009年起，长沙车务段管内京广、石长两线分别按核定的生产人员数编制年度工资预算。
一石激起千层浪。
该段人员调剂困难的问题马上成了职工关注和议论的焦点。
我们先看看这样一组数据:该段京广线生产人员编制1595人，实际生产人员达到1820人，超出编制标准225人, 未实现人力资源合理利用；而石长线生产人员编制924人，实际正式生产人员仅531人,返聘人员和劳务工304名，其中26名返聘人员已超过60岁, 最大的达到66岁，严重呈现生产人员紧缺和职工老龄化。
谁都能从这组数据里感知到职工们的心情和顾虑。
表面上看，这仅仅是人员调剂的问题，是一纸人事命令就可解决的问题。但从深层次看，这却是关系京广线和石长线如何实现大融合的问题。
越追求完美，越须全盘思考。段领导班子在综合分析两线职工心理、情感、生活、工作诸方面因素的基础上，决定借鉴湖南电广传媒一档娱乐节目“越策越开心”的定位，在全段开展“面对人员调剂困镜，我们该如何解决”的大讨论，广泛倾听职工真实的意见和想法，让职工自己来“策”，自己来充当矛盾的解决者。
“策”缘自湖南的方言，可简单地理解为策略、策划、调侃和扯谈，通过电视媒体传播，作为一种“草根文化”的典型代表已“火”遍全国，是最底层“草根族”一种愉悦表达思维和思想的方式。
大讨论活动开展起来后，管内各站的“策”源源不断地被党委刊登在《政工园地》，佘市桥站卢建国提出了《借用“援藏模式”如何》建议，桃林站张雷发出了《棋如人生，惟以大局为重》的感想，宁乡站黄毅飞从感性的角度提出了《浅谈人员调剂困境的几条解决方法》；常德站邓小波以《致京广线师傅们的一封信》向京广线的师傅们发出了邀请；石门县南站王萍“呵呵”着“策”了“一点建议与体会”。
近百“臭皮匠”的建言献策，在亦诙亦谐，亦正亦严的文字中，使职工体验到了领导的难处，增进了理解和支持，也让班子成员把准了决策的基准，人员调剂的困难得以基本解决。
如德山站彭振利在《面对人员调剂困境我之见》所表述：“……请允许我做为一名原京广线职工，浅谈一下到石长线半年以来的感受。我现在德山站助勤，虽然德山站是主要作业站之一，但客观地说，岗位劳动强度与我原先工作的昭陵站相比，除作业种类相对复杂，总体来说还是要轻松些。让我感到不便的是离家远跑通勤。目前德山站运转实行四班三倒，由于家住衡阳，每次上下班都要花费8个小时，真正在家休息时间就不多了。其实，这些困难于我个人而言算不了什么。比空间距离更难克服的是心理距离……”
善疏则通，能导必安。
一个人员调剂矛盾的解决，缩短了领导干部与职工群众的心理距离，难道还有比这更有意义的工作吗？
与解决人员调剂有这异曲同工的还有类似湖南卫视“谁是英雄”娱乐节目的“安全擂台竞英雄”，有后备管理层人员的选拔任用的答辩。
2008年12月12日上午，长沙车务段的六楼会议室里气氛热烈，掌声、欢呼声一阵高过一阵。这是该段党委摆起了安全业务知识竞赛的擂台，各路豪杰使出浑身解数，奋力争夺“安全英雄”。
为了进一步提高党、团员业务技术素质，使其在2009年春运中更好地发挥先锋模范作用，该段党委精心策划，打破传统技术比武模式，引入电视选秀节目元素，组织了一场形式新颖的安全英雄擂台赛。来自该段管内各站的8支代表队共40名选手，分别参加了车站值班员、助理值班员、调车员、客运值班员和货运值班员5个工种的竞赛。他们先通过“纸上练兵”环节，以笔试的形式选出20名优秀选手参加挑战赛；然后又精心设计了“有问必答”、“该出手时就出手”等环节，一步一步进行淘汰赛，也逐渐将整个比赛推向最高潮，即擂主和挑战者之间的终极“PK”。在一问一答之间，紧张激烈的气氛让现场所有人都崩紧了神经。但每当一位选手最先赢得6枝太阳菊时，现场又会对这位新诞生的“安全英雄”报以最热情的掌声。经过5轮你争我夺地激烈“PK”，来自盘塘车站的彭振利等5位选手分别获得了车站值班员等5个工种的“安全英雄”称号，获得了闪亮的“安全英雄”水晶奖杯。这样的比赛一年一次，在全段掀起了一股学技术、比技能的热潮。
同一场地，用样是竞争和对抗，2008年12月1日，来自该段益阳站的26岁车站调度祈正轩经历了中间站管理人员竞选，以“相信我，没错的，请为我投下您神圣一票！”结束了他的演讲词，赢得了观众一片热烈掌声。
俗话说，是骡子是马，拉出来遛遛。
古有“伯乐相马”，今有长沙车务段的“疆场赛马”.
该段深化干部选拔任用制度改革，打破资历、学历、年龄、身份的限制，为想干事、能干事的人提供了一个个充分展示自己的舞台。以“海选入围、会议决定”的形式，通过“资格考试、群众测评、公开演讲、投票直选”等环节选拔优秀人才。此次，全段公开招聘大浦街站、高家坊站站长和暮云市站、大托铺站、渌口站、宁乡站副站长等6个职位。干部职工报名十分踊跃，共有40名干部职工从网上报名，经过了资格审查、计算机知识和管理知识考试层层筛选，最后有6名站长候选人和13名副站长候选入围，参加竞选演讲。入围的选手们个个满怀信心和热情，有条不紊地陈述自己的执政纲要和工作设想，并即兴回答现场评委和观众的提问。演讲结束后，由评委和观众当场投票，得票数前3名的站长候选人和前6名的副站长候选人作为预备人选提交党委会讨论决定最终人选。
处于变化的环境和时段，我们也许很难确切地判断和说清破和立的过程，但这并不妨碍我们去体味其中的差异，感悟长沙车务段“两个打破”对管理文化的推动与构建，从转变中去感知，见证管理文化的积蓄和力量。
求索：三个转变对文化力量的积蓄与见证
一个人如果觉得从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
长沙车务段发现，在安全生产中，职工不仅局限于利益的需求，实际上也非常注重自我价值的体现。过去以罚为主的安全约束机制，职工感觉不到自我价值的体现，一般只考虑完成工作量和不触红线，对如何干好用心不多。
为解决这一问题，他们开始了“三个转变”的探索，将安全考核实现以罚为主向以奖为主，奖惩相结合的转变；员工激励实现以奖励个人为主向以奖励班组为主，班组与个人相结合的转变；安全控制实现以人控为主向以机控为主，机控与人控相结合的转变。
2008年10月14日午饭后，长沙车务段暮云市站几位职工围在站长室的电脑旁，段办公网上的一则奖励通报成为他们热议的焦点。
“哇噻，咱们站的王建中拿了集团技术比武的全能冠军，段里奖励10000元啦！”“是呀，看来只有学好业务才有奔头！”
在10月9日至11日举行的集团公司2008年度车务系统职业技能竞赛中，该段的王建中、彭振利、何彧组成的长沙车务段代表队一举夺得了接发列车比武（微机联锁）团体第二名。同时，车站值班员王建中荣获个人全能第一名，实作第二名；助理值班员彭振利荣获个人全能第二名，理论第一名；信号员何彧荣获个人全能第二名，实作第二名。
该段在集团公司表彰奖励的基础上，又给予王建中10000元，彭振利、何彧各5000元的重奖，并在全段通报表彰，号召全段干部职工以他们为榜样，切实加强专业技术学习，不断提高业务技能。
2009年1月，该段又下文对王建中等5名在集团公司一类技能竞赛获全能和单项前三名的同志作出了奖励晋升技能工资的决定。
不断开出的“大奖”，让技术能手成了香饽饽，而不断涌现的安全标兵也成了大家效仿的榜样。
2008年11月29日17点20分左右，衡山站客运二班客运员刘衡在结束一天的工作后，沿着京广线路肩往家走。在途经车站北头咽喉13号道岔时，眼尖的刘衡突然发现13号道岔的基本轨垂直断裂。而此时，他听到了车站广播播报客车1598次进一站台4道的消息。
“不好，进4道要过13号道岔，弄不好会翻车！”职业的敏感性使刘衡脑中迅速闪过一个可怕的念头，他立即意识到事态的严重性。来不及多想，掉过头拔腿就往车站信号楼跑。当刘衡气喘吁吁的赶到信号楼时，车站值班员已排列好了客车1598次4道停车进路，且控制台13号道岔区段未显示红光带。刘衡喘着大气，简要向车站值班员汇报了险情。车站值班员立即布置信号员呼叫已经压上衡山站第一接近的客车1598次机外停车，并向列车调度员报告，同时通知工务、电务、公安等部门。随后列车调度员布置将客车1598次改进二站台Ⅰ道。17点35分，1598次分机外停车，两分后动车，并于17点44分在衡山Ⅰ道停车。车站立即组织有关人员做好了1598次临时变更进路的旅客乘降组织工作，确保旅客安全乘降。17点51分，1598次安全地从衡山站开出。经工务检查确认，13号道岔（K1701+410米）处东边基本轨垂直断裂水平错位5毫米。18点50分，工务抢修完毕，衡山站4道线路恢复使用。
由于衡山站客运员刘衡时刻心系安全的精神和高度的安全责任感，以及衡山站干部职工的迅速反应和果断处理，防止了一起可能发生的旅客列车事故，确保了旅客生命财产安全。长沙车务段加强正向激励，典型引路，奖励衡山站客运员刘衡5000元、奖励衡山站1000元，在全段通报表扬，并号召全段“学习刘衡精神，时刻心系安全”。
客运员刘衡一下成了大家眼中“明星”。
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
重奖个人解决的只是典型引路的问题。但要使典型不孤单、标干不孤立，使全段各个班组，每个岗位，都自觉养成标准化作业习惯，自愿落实确保安全的责任，就必须实现员工激励以奖励个人为主向以奖励班组为主，班组与个人相结合的转变，实现安全控制以人控为主向以机控为主，机控与人控相结合的转变。
为此，该段设立了作业标准化奖励基金，不断从车间、班组、个人三个层面完善了配套奖励措施和办法。将奖励自决权落到了自然班组。通过搭建日常竞赛平台，采取“小额快奖”和“奖罚反差对比”相结合的方式。每周轮流从管内车站抽调？？名优秀技术管理人员参与安全过程监控分析，掌握被抽查班组和岗位标准化情况好在哪里，不足在哪里，问题在哪里。每天抽查？？？个站的标准化作业，对标准化作业执行好的班组给予奖励200元，并在全段交接班会上进行表扬、讲评和鼓励，对被考核的班组和个人实行问题讲评和考核通报。每月对各站、各班的奖惩情况累计公布，电脑程序自动排序，使广大职工看到干得好与干得差的差别，让大家在提升工作质量中体验到自我价值的实现和效益增加的成就感，从而产生一种更为持久的内在工作动力。
为保证职工安全行为与奖惩的客观公正，使激励机制产生积极的思想教育效应。该段积极推进科技监控分析模式，成立了软件开发小组，近年来相继自主开发了现场作业监听系统、远程视频监控系统、………………（请列举）共 个信息管理系统，逐步实现了对主要行车设备、主要行车岗位、安全关键部位全方位、全过程的检查监测、信息反馈和考核评估，改变了“人控”模式的随意性、非客观性和非均衡性。
实现三个转变的效果是明显的。
过去职工对干部下来检查很反感，怕考核，现在主动要求干部检查，请求考核。特别在每天的监听分析考核上，各车站之间，各班组之间，逐渐形成了争相比标准，抢着被抽查的氛围。
2009年，在百日调车安全专项整治期间，该段要求各调车作业站利用调车监听系统和微机监测系统监控分析调车作业各不少于10批，并进行写实。同时，该段要求中间站安全管理人员要以铁的面孔、铁的手腕、铁的心肠狠抓安全，养成自我加压、自主管理、有错必纠、纠错必严、不等不靠、独立作战的真抓实干作风。
2月22日，衡山站领导班子在对车站当日的调车作业情况进行录音回放监听分析时，发现当早班的信号员在41002次的调车作业过程中错排调车，虽被连结员、站调及时纠正，但构成错排调车进路一般苗头。面对问题，衡山站管理人员没有逃避隐瞒，而是主动将问题上报段安全科，并迅速组织召开扩大分析会，对此起一般苗头的原因和教训进行了深入分析，研究制定了详细的整改措施。
该段对衡山站这种敢于暴露问题、主动分析整改的行为在全段进行了大力宣传，“家丑敢于外扬”的观念正逐步在全段培育和形成……
文化之所以有力量，因为它不是独立的，又是可以被理解、被接受和加以欣赏的。在长沙车务段采访期间，无论是段领导班子成员还是中层管理人员，都对他们在安全管理文化建设中取得的成绩展示出一种谦和低调的姿态。
正如段长冯定清、书记谢果成在介绍情况时所说，他们很少从理论上对职工谈文化，只是通过坚持一个标准，致力两个打破，突出三个转变，让干部职工明白了该怎么干，并自觉自愿地干…………
正因为他们在干，所以我们记录。
安全生产是一条只有起点，没有终点的求索之道，祝愿他们走得更远……
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