美国杜邦公司安全文化的借鉴

    [摘  要] 文章主要阐述了美国杜邦公司安全文化历史过程、安全管理十大基本理论、安全文化模型，其先进的安全文化给我们安全管理工作以很大的启示，值得我们借鉴。

　　[关键词] 杜邦 安全文化 基本理论 模型 借鉴

　　1. 美国杜邦公司安全文化历史过程

　　杜邦公司200多年的历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。但杜邦的炸药技术在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司很快就会不存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，第二是建立公积金制度，第三是对员工的关心制度。

　　杜邦在1811年建立了这三个制度，同时还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，要求最高管理层先操作，其目的是体现对安全的直接责任，体现对安全的重视。发展到现在，由于规模庞大，最高管理层不可能再亲自操作，所以杜邦安全文化也演变成为有感领导。第一是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的领导；第三是平时管理上的领导；加起来是体现出对安全生产的直接负责。

　　到了1912年，杜邦公司建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到二十世纪四十年代，杜邦提出“所有事故都是可以防止”的理念。在这100多年的发展中，有许多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这种思想是不能有的。一定要树立任何事故都是可以防止的理念，虽然事故是在生产中发生的，但是随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的。到了二十世纪五十年代，杜邦公司推出了工作外安全方案。公司加强了对员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位的关心员工的安全。

　　2.杜邦安全管理的十大基本理论

　　2.1所有事故都是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

　　2.2各级管理层对各自的安全直接负责。每个员工是单位元素，只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责，企业最高领导才能有信心说我对企业安全负责。

　　2.3所有安全操作隐患都是可以控制的。在生产过程中，所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。

　　2.4安全是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。

　　2.5员工必须接受严格的安全培训。要求员工安全操作，就必须进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。

　　2.6各级主管必须进行安全检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题。发现一个员工的不安全行为，不是批评、先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；当然安全管理部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全、效果如何、对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何，为管理提供信息，这是两个不同层次的检查。

　　2.7发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决，哪些是需要投入力量解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险；安全真正落到了实处，就有了目标。这是发现隐患必须以及更正的真正含义。

　　2.8工作外的安全和工作安全同样重要。公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位的关心员工的安全。

　　2.9良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。

　　2.10员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想。安全是全员的事，没有全员参与，安全就落不到实处。

　　3.杜邦公司安全文化模型

　　杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心价值之一，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。杜邦公司在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。

　　杜邦公司安全文化模型——安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。

　　第一阶段，自然本能阶段。此阶段企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理，安全完全依靠人的本能。以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。这个阶段事故率很高，事故减少是不可能的。

　　第二阶段，严格监督阶段。此阶段企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。

　　第三阶段，独立自主管理阶段。此阶段企业已经具备很好的安全管理系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备良好的安全意识，对自己作的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出承诺，按规章制度进行生产，安全意识深入员工内心，员工把安全作为自己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。

　　第四阶段，互助团队管理阶段。此阶段企业员工不但自己注意安全，还帮助别人遵守安全规则，留心他人，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理的最高境界。

　　近年来我国的特大、重大安全事故不断出现，很多人都在问原因究竟何在？是不是就像有些人所说的那样，天灾人祸，不可避免呢？ 杜邦公司的安全文化给了我们很好的启示和借鉴。在我国的很多行业、地区都有伤亡事故率的概念，说是因为存在不可避免的因素，结果是给很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸，认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在指标之内，这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了我国安全管理工作的松懈，正如杜邦所言：每100个疏忽或失误，会有一个造成事故，每100个事故中，就会有一个是恶性的，所以近年来我国的特大、重大安全事故不断出现就不足为奇了。有法不严，就会导致执法不严，违法难究。安全文化的建立是一项很基础的工作，同时也是一项长期工作，建立一流的安全文化的关键要素是真实的行动落实。“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”，心之所至，安全等随。