二十四、极速发展
老爷子（李工）跑去任人力资源部老大了，并且老板还特批了年度培训基金100万。而这个时候，小刘辞职了，感情的失败，让他对这个城市没有了任何的依恋，适时一在北京发展的哥们（开公司的，是奔驰公司的配套商）联系了他，让其过去发展。
小刘走后，我更加珍惜与S君的“友谊”，但平时由于一个人在总部，所以总是显的郁郁寡欢。
集团变革没有不久，老爷子及董事分别找我谈话，经过一段的考察期后，总部下文，我仍然驻守总部，任现场安全部副部长并加配了安全专员及资料文员作为下手，同时又招收了一位厂报编辑；S君仍驻守生产基地，任现场安全部“代理”（光杆）部长，于是整个现场安全部实际人员为16人，框架大致如此，部长一名、副部长一名、安全专员一名、文员一名、厂报编辑一名，驻守各公司安全员共计11名。
此外我担负的工作内容稍微做了调整，规划集团安全及现场管理发展战略，制定阶段目标，导入先进的安全及现场管理模式，进一步为提高集团的海外市场打好基础（那时候销售部每次约见外商来我方进行考察时，成功的几率都非常之低，由于生产现场及安全环保方面的极度薄弱，因此审核时几乎都以失败告终，我上任前一年外贸销售额约为1700万美元），在发展企业安全及现场管理文化中，以辅助提高产品质量为目标，并将对内的安全及现场管理培训继续强化，重新巩固并发展集团内部的现场及安全文化，同时负责集团所有的环保及消防的申报及验收工作（原老爷子负责项目）。
S君的工作内容则是根据我的计划和布置，将各项指令实施，对各公司进行督导，与生产基地所处的地方安监所、公安部门及环保所保持良好的关系。
我和S君工作都向主管安全的副总直接负责，表面上我们一文一武将部门发展的很有活力，但实际上却是部门的畸形发展达到了最高峰。
由于没了玩伴，且本身再次感觉责任重大，自己的知识却很匮乏，于是又把所有的精力投入了继续学习中，这次学习主要是以安全为辅，以6西格玛、质量安全标准化管理、5S管理、精益生产管理等方面为主了，并且由于李工对我的溺爱，我申报参加了许多的培训及交流会（有艺博、同创、蓝德、瀚唐等公司），同时也参观了许多的公司，认识并了解了许多案例。并且根据自己企业的特点，导入并逐步改良了以TOC管理理念（约束管理）作为龙骨的精益6S管理，并且原来的基础安全管理逐步提升到01142的管理模式，即0—重大人身、火灾爆炸、生产、设备、交通事故为零的目标；1—以主管副总（安全一把手）为实际第一责任；1—树立并强化安全的一票否决制；4—安全制度法规化、现场安全管理动态化、岗位操作标准化、各项安全工程程序化；2—建立完善安全生产的自我管理与自我约束机制。
题外话：其实这个阶段经历的时间非常之久，我们部门负责企业的一块内容几乎始终处于PDCA的循环中，不断的在螺旋发展中提升，并且本身的能力、眼界、知识面不断拓展，可以说，这段时间是我从业后的一个“极”速发展的高峰期。
继续题外话：也许很多朋友都会认为，说的那么先进，居然还会在搞基础的“5S”，或许某些企业都已经发展到6S、7S乃至8S了，但是问一下大家，能真正做到5S的有几家？事实上，能真正做到5S的，目前在我看过的企业中，也只有杜邦、强生及爱普生公司达到了真正的水平。